Das Grausamste, was ich in Organisationen sehe, ist keine Entlassung. Es ist eine Entlassung, die drei Jahre dauert. <\/p>\n\n
In den meisten etablierten Unternehmen gibt es irgendwo eine leitende Person, auf die sich alle stillschweigend nicht mehr verlassen. Er war von Anfang an dabei. Er hat das Unternehmen durch etwas getragen \u2013 ein schlechtes Jahr, eine gescheiterte Integration, die Krankheit eines Gr\u00fcnders. Jeder kennt die Geschichte. Und jeder hat gelernt, ihn zu umgehen: das Meeting vor dem Meeting, der Stellvertreter, der tats\u00e4chlich das Papier schreibt, das Projekt, das auf mysteri\u00f6se Weise nie auf seinem Schreibtisch landet. Die Organisation hat sich schon vor Jahren um das Problem herum reorganisiert. Die einzige Person, die noch entscheidet, ist die an der Spitze. <\/p>\n\n
Fragen Sie diese F\u00fchrungskraft, warum sie nicht gehandelt hat, und Sie werden das Wort Loyalit\u00e4t h\u00f6ren. Er schuldet dem Mann etwas. Nach allem. Das kann man jemandem, der einem f\u00fcnfzehn Jahre gegeben hat, nicht antun. <\/p>\n\n
Ich habe diesen Satz anders zu h\u00f6ren gelernt. Meistens ist es keine Loyalit\u00e4t. Es ist eine F\u00fchrungskraft, die einen moralisch attraktiven Ort gefunden hat, um ihr eigenes Unbehagen zu speichern \u2013 und die die Kosten dieser Speicherung allen anderen im Geb\u00e4ude in Rechnung stellt. <\/p>\n\n
Hier ist die Rechnung, die niemand laut ausspricht.<\/p>\n\n
Wenn Sie die Entlassung einer leitenden Person, die ihre Aufgabe nicht mehr erf\u00fcllen kann, aufschieben, verschwindet das Unbehagen nicht. Es wird umverteilt. Seine direkten Untergebenen absorbieren es als unklare Zust\u00e4ndigkeit. Seine Kollegen absorbieren es als zus\u00e4tzliche Arbeit, die sie in einem Meeting nicht benennen k\u00f6nnen. Sein Stellvertreter absorbiert es als eine Karriere, die in der Schwebe gehalten wird \u2013 zwei Jahre lang die Rolle ohne den Titel aus\u00fcben, w\u00e4hrend Sie nichts sagen, und daraus ihre eigenen Schl\u00fcsse ziehen, was Leistung hier wert ist. Ihre besten Leute absorbieren es als Beweis f\u00fcr den Standard. Und der Mann selbst absorbiert das Schlimmste davon: Er lebt in einer Ambiguit\u00e4t, die er sp\u00fcren, aber nicht best\u00e4tigen kann, in einer Rolle, die stillschweigend unter ihm ausgeh\u00f6hlt wird, mit einem Chef, der ihm gegen\u00fcber freundlich ist und ihn privat bereits abgeschrieben hat. <\/p>\n\n
Das ist keine Freundlichkeit. Es ist das, was ich an anderer Stelle als suizidale Empathie<\/a> beschrieben habe \u2013 F\u00fcrsorge, die so pr\u00e4zise auf den kurzfristigen Komfort einer Person abzielt, dass sie das System sch\u00e4digt, das die F\u00fcrsorge sch\u00fctzen sollte, und am Ende auch ihn selbst sch\u00e4digt. Die Empathie ist echt. Die Wirkung ist nicht gn\u00e4dig. <\/p>\n\n Es gibt eine Version dieser F\u00fchrungskraft, die wirklich glaubt, menschlich zu handeln. Er l\u00fcgt nicht. Er hat einfach nicht gez\u00e4hlt, wer daf\u00fcr bezahlt. <\/p>\n\n Die h\u00e4ufigste Verteidigung, die ich h\u00f6re, ist, dass die Person gewarnt wurde. Wenn ich frage, was tats\u00e4chlich gesagt wurde, kommt es meistens so heraus: ein Kommentar in einer Bewertung \u00fcber \u201eEnergieniveaus\u201c. Ein Vorschlag, ein kleineres Portfolio zu \u00fcbernehmen, als Gefallen formuliert. Zwei Gespr\u00e4che \u00fcber \u201ewo Sie sich in drei Jahren sehen\u201c. Eine beil\u00e4ufige Bemerkung dar\u00fcber, wie sich der Markt ver\u00e4ndert hat. <\/p>\n\n Das ist keine Warnung. Das ist ein Mann, der sein eigenes Gewissen in einer Sprache beruhigt, die die andere Person nicht entschl\u00fcsseln kann. <\/p>\n\n Senior Executives sind nicht dumm. Sie sind jedoch extrem gut darin, ihre eigene Position optimistisch zu interpretieren \u2013 das ist jeder. Wenn die Botschaft als \u201eSie werden gesch\u00e4tzt und wir passen uns an\u201c verstanden werden kann, wird sie auch so verstanden. Ambiguit\u00e4t wird zugunsten des Zuh\u00f6rers aufgel\u00f6st. So f\u00fchrt achtzehn Monate langes Andeuten zu einem Mann, der wirklich, ehrlich \u00fcberrascht ist, wenn die Entscheidung endlich f\u00e4llt. Dann ist er w\u00fctend, und seine Wut ist legitim, und die F\u00fchrungskraft ist schockiert \u2013 ich habe es ihm seit zwei Jahren gesagt<\/em> \u2013 was wahr und irrelevant ist. <\/p>\n\n Eine Warnung ist nur dann eine Warnung, wenn die Person sie Ihnen in einem Satz wiederholen kann. Wenn er nicht sagen kann \u201emeine Rolle ist gef\u00e4hrdet, und das muss sich bis wann \u00e4ndern\u201c, wurde nichts kommuniziert. Es wurde nur eine Vorstellung gegeben. <\/p>\n\n Dann gibt es den anderen Schachzug: die neue Position. Chief Adviser. Group Strategy. Special Projects, direkt dem CEO unterstellt. Ein Titel mit Gewicht und ohne Inhalt. <\/p>\n\n Ich habe F\u00fchrungskr\u00e4fte beobachtet, die diese Rollen mit gro\u00dfer Sorgfalt entworfen haben, und ich habe selten gesehen, dass eine funktioniert hat. Die Organisation versteht es sofort \u2013 jeder wei\u00df, was eine Rolle ohne Budget, ohne Team und ohne Entscheidungsbefugnis bedeutet. Der Mann wei\u00df es auch, innerhalb weniger Wochen, und dann muss er in einer \u00f6ffentlichen Simulation von Wichtigkeit sitzen, w\u00e4hrend sein Nachfolger das Ding leitet, das er aufgebaut hat. Wenn Sie einen Mechanismus entwerfen wollten, um eine Person langsam zu dem\u00fctigen, w\u00e4re dies der richtige. Die erfundene Rolle ist keine Gro\u00dfz\u00fcgigkeit. Es ist die F\u00fchrungskraft, die sich einen Ausweg aus einem schwierigen Gespr\u00e4ch erkauft und die W\u00fcrde des Mannes f\u00fcr das Ticket in Rechnung stellt. <\/p>\n\n Es zersetzt auch den Raum um sich herum. Nichts pr\u00e4gt was ein Vorstand privat \u00fcber eine F\u00fchrungskraft denkt<\/a> mehr, als zu beobachten, wie er eine aufwendige Struktur aufbaut, um zu vermeiden, jemandem die Wahrheit ins Gesicht zu sagen. <\/p>\n\n Sie schulden ihm viel. Gerade deshalb ist das Durcheinander so sch\u00e4dlich. <\/p>\n\n Sie schulden ihm die Wahrheit, von Ihnen \u00fcbermittelt, fr\u00fch genug, um n\u00fctzlich zu sein. Sie schulden ihm einen sauberen, gut ausgestatteten, finanziell anst\u00e4ndigen Abgang \u2013 gro\u00dfz\u00fcgig verhandelt, denn Gro\u00dfz\u00fcgigkeit bei der Abfindung ist die angemessene Form der Dankbarkeit, und es ist die einzige Form, die niemandem sonst etwas kostet. Sie schulden ihm eine \u00f6ffentliche Darstellung seines Beitrags, die pr\u00e4zise und unpeinlich ist. Sie schulden ihm Ihre fortgesetzte Wertsch\u00e4tzung, die nicht endet, wenn das Arbeitsverh\u00e4ltnis endet. <\/p>\n\n Was Sie ihm nicht schulden, ist ein Job, den er nicht mehr machen kann.<\/p>\n\n Die Verwechslung der beiden ist der ganze Fehler. Loyalit\u00e4t ist eine Schuld an Ehrlichkeit und F\u00fcrsorge, und eine F\u00fchrungskraft wandelt sie in eine Schuld an Anstellung um, weil Anstellung stillschweigend bezahlt werden kann, w\u00e4hrend Ehrlichkeit pers\u00f6nlich bezahlt werden muss. Beachten Sie auch, woran die Loyalit\u00e4t oft gebunden ist. H\u00e4ufig ist es keine Schuld an dem Mann, wie er jetzt ist, sondern an dem, was Sie beide fr\u00fcher waren \u2013 an die Jahre, als Sie beide hungriger waren, an die Version von sich selbst, die er kannte, bevor der Job Sie vorsichtig machte. Ihn an Ort und Stelle zu halten, bewahrt ein Foto. Es dient nicht der Person darauf. <\/p>\n\n Nun die unangenehme H\u00e4lfte.<\/p>\n\n Wenn ich mit F\u00fchrungskr\u00e4ften bei dieser Entscheidung arbeite, stellen wir meist fest, dass die Abneigung im Grunde nicht das Leiden des anderen Mannes betrifft. Dr\u00e4ngt man \u00fcber die ersten beiden Schichten hinaus, ist es dies: Ich m\u00f6chte nicht die Art von Mensch sein, die so etwas tut.<\/em> Nicht derjenige, der eine f\u00fcnfzehnj\u00e4hrige Beziehung wegen Leistung beendet. Nicht derjenige, dessen Name dauerhaft mit dem schlimmsten Tag in der Karriere eines Kollegen verbunden ist. Das Selbstbild, das auf dem Spiel steht, ist loyal, warmherzig, die F\u00fchrungskraft, die ihre Leute sch\u00fctzt. Handeln w\u00fcrde einen dauerhaften Kratzer hinterlassen. <\/p>\n\n Das ist ein Identit\u00e4tsproblem im Mantel des Mitgef\u00fchls, und es geh\u00f6rt eindeutig zur Schattenseite der F\u00fchrung<\/a> \u2013 dem Teil von uns, der stillschweigend die Entscheidungen der Organisation ausw\u00e4hlt, um das Bild der F\u00fchrungskraft von sich selbst zu sch\u00fctzen. Es ist kein Charakterfehler, der schwachen F\u00fchrungskr\u00e4ften eigen ist. Es ist Standardausr\u00fcstung bei Menschen, die teilweise dorthin gelangt sind, wo sie sind, weil sie gemocht wurden. <\/p>\n\n Es ist wichtig, wegen dem, was es mit der Berechnung macht. Sobald die eigentliche Frage lautet \u201ewie bleibe ich der Mann, den ich zu sein glaube\u201c, wird Verz\u00f6gerung rational. Jeder Monat des Wartens bewahrt das Selbstbild. Jeder Monat des Wartens kostet auch die Organisation, und die Karriere eines anderen, und die verbleibende Laufbahn des Mannes selbst. Das bedeutet es, wenn man sagt, dass Leistung selten das eigentliche Problem ist<\/a>: Die technische Entscheidung war vor achtzehn Monaten offensichtlich. Was blockiert war, war nicht das Urteilsverm\u00f6gen der F\u00fchrungskraft. Es war ihre Bereitschaft, anders gesehen zu werden. <\/p>\n\n Das ist auch der Grund, warum fast niemand dies allein l\u00f6st. Sich selbst \u00fcberlassen, wird eine F\u00fchrungskraft drei weitere Monate eines vern\u00fcnftig klingenden Prozesses generieren, jeder Schritt verteidigbar, die Summe davon ein Jahr. Das ist das Argument f\u00fcr jemanden au\u00dferhalb des Systems<\/a> \u2013 nicht um die Entscheidung zu treffen, und nicht um Mut zu liefern, sondern um das zu benennen, was gesch\u00fctzt wird. In einer Stunde echter kritischer Freundschaft<\/a> geht es in dem Satz, der schlie\u00dflich laut ausgesprochen wird, meistens \u00fcberhaupt nicht um den anderen Mann. <\/p>\n\n Gehen Sie nicht in das Gespr\u00e4ch, w\u00e4hrend Sie noch entscheiden. Ambivalenz ist h\u00f6rbar, und sie l\u00e4dt zu Verhandlungen ein \u2013 und so gew\u00e4hren F\u00fchrungskr\u00e4fte am Ende weitere sechs Monate, die sie nie geben wollten. Treffen Sie die Entscheidung, schlafen Sie einmal dar\u00fcber, dann handeln Sie. Wenn Sie sich nicht entscheiden k\u00f6nnen, geben Sie sich das selbst zu, anstatt ein Gespr\u00e4ch zu inszenieren, das vorgibt, das eine zu sein, und das andere ist. <\/p>\n\n Nicht von der Personalabteilung. Nicht aus einem Anwaltsschreiben. Nicht nachdem der Nachfolger informell bei einem Abendessen ausgelotet wurde, von dem er innerhalb der Woche erfahren wird. F\u00fcnfzehn Jahre kaufen einem Mann die Verpflichtung Ihrer Anwesenheit: der Stuhl ihm gegen\u00fcber, pers\u00f6nlich, ohne dass jemand anderes da ist, um es zu verw\u00e4ssern. <\/p>\n\n Nennen Sie den wahren Grund in zwei S\u00e4tzen und h\u00f6ren Sie auf. Stapeln Sie nicht f\u00fcnf sekund\u00e4re Rechtfertigungen darauf \u2013 das ist Angst, die spricht, und es gibt ihm f\u00fcnf Dinge, \u00fcber die er streiten kann, anstatt eines, das er aufnehmen muss. Dann lassen Sie die Stille wirken, wie lange es auch dauern mag. Die wichtigste Minute dieses Gespr\u00e4chs ist die, in der Sie nichts sagen. <\/p>\n\n Seien Sie schnell bei der Ank\u00fcndigung und gro\u00dfz\u00fcgig bei der Abfindung. Die L\u00fccke zwischen Entscheidung und Nachricht ist der Ort, an dem Ger\u00fcchte entstehen und an dem der Mann die Kontrolle \u00fcber seine eigene Geschichte verliert. Gro\u00dfz\u00fcgigkeit bei den Bedingungen ist kein Schweigegeld; es ist die Form, die Ihre Dankbarkeit annehmen kann, ohne jemand anderen hineinzuziehen. <\/p>\n\n Er kann die Entscheidung nicht r\u00fcckg\u00e4ngig machen lassen. Er hat jedoch ein echtes Mitspracherecht, wie es erz\u00e4hlt wird und wie er geht \u2013 der Zeitpunkt der Ank\u00fcndigung, die verwendeten Worte, ob es \u00fcberhaupt ein Ereignis gibt. Erfinden Sie keine Fiktion f\u00fcr ihn, und nehmen Sie ihm nicht die Urheberschaft seines eigenen Abgangs. <\/p>\n\n Und sagen Sie es danach immer wieder. F\u00fcnfzehn Jahre eines Mannes sind nicht r\u00fcckwirkend wertlos, nur weil das letzte Kapitel schlecht endete. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die nicht beide Fakten gleichzeitig halten k\u00f6nnen, neigen dazu, die scheidende Person vollst\u00e4ndig aus der Geschichte zu streichen \u2013 was der Rest der Organisation bemerkt und nicht vergisst. <\/p>\n\n Noch eine letzte Sache, und das ist die, die die Menschen normalerweise bewegt.<\/p>\n\n Zu dem Zeitpunkt, an dem eine F\u00fchrungskraft sich dar\u00fcber qu\u00e4lt, hat die Organisation ihr Urteil bereits gef\u00e4llt \u2013 vor Monaten, in Korridoren, im Muster, wer zu was eingeladen wird. Sie sch\u00fctzen kein Geheimnis. Sie sind die letzte Person, die die Frage noch offen h\u00e4lt. Die Verz\u00f6gerung kauft dem Mann keine Diskretion. Sie kauft Ihnen Zeit, w\u00e4hrend alle zusehen, wie Sie nicht handeln. <\/p>\n\nAchtzehn Monate Andeutungen sind keine Warnung<\/h2>\n\n
Die erfundene Rolle<\/h2>\n\n
Was Sie jemandem, der den Ort aufgebaut hat, tats\u00e4chlich schulden<\/h2>\n\n
Der Teil, den niemand sagt: Es ist Ihre Identit\u00e4t, nicht sein Schmerz<\/h2>\n\n
Die Mechanik, in der Reihenfolge, in der sie tats\u00e4chlich wichtig ist<\/h2>\n\n
Zuerst entscheiden, dann reden<\/h4>\n\n
Er h\u00f6rt es zuerst, von Ihnen, im Raum<\/h4>\n\n
Ein Grund, einmal gesagt, und dann Stille<\/h4>\n\n
Zeit und Geld sind der Ort, wo die W\u00fcrde lebt<\/h4>\n\n
Lassen Sie ihn die Erz\u00e4hlung w\u00e4hlen, innerhalb der Wahrheit<\/h4>\n\n
Sagen Sie, was er aufgebaut hat, laut, dem ganzen Unternehmen<\/h4>\n\n
Der Raum wei\u00df es bereits<\/h2>\n\n