Nachfolge scheitert fast nie am Plan. Sie scheitert am Gr\u00fcnder, der ihn geschrieben hat. <\/p>\n\n
Ich habe in genug dieser R\u00e4ume gesessen, um die Konturen der Sache zu kennen, bevor jemand spricht. Das Dokument ist ausgezeichnet. Es gibt einen Zeitplan, eine Governance-Struktur, eine von einer Kanzlei neu gefasste Gesellschaftervereinbarung, die sich das ordentlich bezahlen l\u00e4sst, einen benannten Nachfolger mit einem glaubw\u00fcrdigen Lebenslauf und die stille R\u00fcckendeckung von zwei Non-Executives. Alles, was man aufschreiben kann, ist aufgeschrieben. Und zwei Jahre sp\u00e4ter ist der Gr\u00fcnder immer noch da, mit einem leicht anderen Titel, und alle haben sich darauf geeinigt, es nicht zu erw\u00e4hnen. <\/p>\n\n
Aufsichtsgremien versuchen immer wieder, das auf der Planungsebene zu l\u00f6sen. Sie f\u00fcgen einen weiteren Meilenstein hinzu, eine weitere \u00dcberpr\u00fcfung, eine weitere Klausel. Es funktioniert nicht, weil der Plan nie das Problem war. Gr\u00fcndernachfolge ist keine Logistik\u00fcbung mit angeh\u00e4ngter psychologischer Komplikation. Es ist ein psychologisches Ereignis mit einem Logistik-Mantel. Solange niemand bereit ist, das laut auszusprechen, wird der Mantel immer dicker, w\u00e4hrend sich darunter nichts bewegt. <\/p>\n\n
Eine Klarstellung, bevor ich weitergehe: Der Gr\u00fcnder auf diesen Seiten ist eine Kompositfigur, und ich schreibe ihn als \u201eer\u201c. Das Muster ist nicht nur m\u00e4nnlich. <\/p>\n\n
Die offizielle Geschichte ist immer das Unternehmen. Er bleibt f\u00fcr Kontinuit\u00e4t. Er bleibt, weil der Markt turbulent ist und dies nicht der Moment ist. Er bleibt, weil der Nachfolger fast bereit ist \u2014 fast ist das tragende Wort \u2014 und es unverantwortlich w\u00e4re, ein Unternehmen in dieser heiklen Phase an jemanden zu \u00fcbergeben, der noch keinen Abschwung erlebt hat. <\/p>\n\n
Jeder dieser S\u00e4tze mag sachlich vertretbar sein. Keiner davon ist der Grund. <\/p>\n\n
Der Grund ist, dass dieser Gr\u00fcnder drei\u00dfig Jahre lang f\u00fcr jeden, der ihn kennt, eine Sache gewesen ist. Er ist der Gr\u00fcnder. Im Tennisclub, auf der Hochzeit seiner Tochter, in der Regionalzeitung, in seiner eigenen K\u00fcche \u2014 er ist der Mann, der es aufgebaut hat. Diese Identit\u00e4t ist keine Rolle, die er spielt. Sie ist die einzige Version seiner selbst, die f\u00fcr andere Menschen jemals vollst\u00e4ndig lesbar war: die, die keine Erkl\u00e4rung braucht, die, die im Raum ankommt, bevor er es tut. Fragen Sie ihn, wer er ohne das Unternehmen ist, und Sie bekommen einen Witz, ein Ausweichen oder ein langes Schweigen. Das Schweigen ist die ehrliche Antwort. <\/p>\n\n
Wenn wir also davon sprechen, dass ein Gr\u00fcnder sich weigert, Kontrolle abzugeben, beschreiben wir die Oberfl\u00e4che. Was er tats\u00e4chlich festh\u00e4lt, ist der letzte Ort, an dem er eindeutig jemand ist. Das ist sehr viel schwerer zu \u00fcbergeben als eine Zeichnungsberechtigung, und es erkl\u00e4rt, warum Argumente \u00fcber Governance an ihm abprallen. Man kann niemanden aus einer Position herausargumentieren, die seine Identit\u00e4t aufrecht h\u00e4lt. <\/p>\n\n
Hier ist der Teil, der meist schlecht ankommt und dann, eine Woche sp\u00e4ter, richtig ankommt.<\/p>\n\n
F\u00fcr sehr viele Gr\u00fcnder ist das Unternehmen nicht in erster Linie ein Verm\u00f6genswert. Es ist eine Beziehung \u2014 und zwar die Beziehung, die nie weggegangen ist. Partner kamen und gingen. Kinder wurden gro\u00df und zogen nach Amsterdam oder Singapur. Freundschaften d\u00fcnnten um Jahr zw\u00f6lf aus, als er so arbeitete, wie man arbeiten muss, damit etwas \u00fcberlebt, und wurden danach nie wieder richtig dichter. Eltern starben. Das Unternehmen blieb. Es antwortete, wenn er um elf Uhr abends anrief. Es brauchte ihn auf eine Weise, die unkompliziert und konstant war, und es hat ihm kein einziges Mal gesagt, er sei zu viel. <\/p>\n\n
Ich habe schon fr\u00fcher \u00fcber die Isolation geschrieben, die mit dem Top-Job einhergeht<\/a>, und dar\u00fcber, wie wenige F\u00fchrungskr\u00e4fte einen ehrlichen Ort daf\u00fcr haben. Bei Gr\u00fcndern, die auf die Nachfolge zusteuern, hatte diese Isolation meist Jahrzehnte Zeit, sich zu verfestigen. Das Unternehmen hat still die emotionale Funktion \u00fcbernommen, die sonst ein weiteres Leben tragen w\u00fcrde. Es ist zu einem Bindungsobjekt geworden \u2014 zu dem, was ihn reguliert, ihm sagt, dass er gebraucht wird, dem Tag seine Form und der Woche ihren Sinn gibt. <\/p>\n\n Und nun m\u00f6chte der Vorstand, dass er es abgibt, und zwar gro\u00dfz\u00fcgig, und dass er am Ank\u00fcndigungsdinner teilnimmt.<\/p>\n\n Darum ist der Widerstand so viel gr\u00f6\u00dfer, als es die genannten Einw\u00e4nde erkl\u00e4ren k\u00f6nnten, und darum ist er so resistent gegen Logik. Er verhandelt keine Transaktion. Von ihm wird verlangt, einen Verlust zu \u00fcberstehen \u2014 \u00f6ffentlich, mit einem L\u00e4cheln, nach einem Zeitplan, den andere festgelegt haben. <\/p>\n\n Nichts von dem, was ich beschrieben habe, bleibt innerlich. Es kommt seitlich heraus, im Verhalten, und es ist von Unternehmen zu Unternehmen bemerkenswert konsistent. Wenn ich diese Dinge einem Aufsichtsrat beschreibe, beginnen die Leute, auf den Tisch zu schauen. <\/p>\n\n Er beh\u00e4lt einen Raum. Kleiner als fr\u00fcher, nat\u00fcrlich, weiter unten im Flur, rein praktisch. Aber er ist im Geb\u00e4ude, und die T\u00fcr ist offen, und die Leute gehen daran vorbei. Das bedeutet: Die Organisation hat jetzt zwei Orte, an die sie f\u00fcr eine Antwort gehen kann, und das Nervensystem aller wei\u00df, welcher der echte ist. <\/p>\n\n Er tritt zur\u00fcck in eine Non-Executive- oder Beratungsrolle ohne formale Autorit\u00e4t \u2014 und stellt fest, dass die informelle Art schon immer die war, die z\u00e4hlte. Er braucht keine Stimme. Er braucht nur eine hochgezogene Augenbraue in einer Managementrunde, und eine Entscheidung, f\u00fcr die der neue CEO sechs Wochen gebraucht hat, stirbt in sechs Sekunden leise. Das ist der Unterschied zwischen Autorit\u00e4t und Legitimit\u00e4t<\/a>, schmerzhaft konkret: Der Nachfolger hat die Autorit\u00e4t, der Gr\u00fcnder hat noch die Legitimit\u00e4t, und die Organisation folgt jedes einzelne Mal der Legitimit\u00e4t. <\/p>\n\n Ein Gr\u00fcnder w\u00e4hlt oft, bewusst oder unbewusst, eine Version seiner selbst, zwanzig Jahre j\u00fcnger. Es f\u00fchlt sich nach Strenge an. Tats\u00e4chlich ist es Beruhigung \u2014 der Beweis, dass das, was er aufgebaut hat, nicht blo\u00df pers\u00f6nlich war, dass die Methode \u00fcbertragbar ist, dass er recht hatte. Und es bereitet die grausamste Dynamik der ganzen \u00dcbergabe vor, auf die ich noch komme. <\/p>\n\n Der Ausstieg war f\u00fcr Dezember angesetzt. Dann kam die Akquisition auf, und es w\u00e4re seltsam, mitten im Prozess zu gehen. Dann waren die Zahlen stark, und es schien unklug, den Schwung zu st\u00f6ren. Dann wurden die Zahlen schw\u00e4cher, und es schien unklug, den Nachfolger ungesch\u00fctzt zu lassen. Jede Verschiebung ist f\u00fcr sich genommen vern\u00fcnftig. Aneinandergereiht \u00fcber drei Jahre ergeben sie ein Muster, das niemand im Raum zu benennen bereit ist \u2014 und das Benennen ist die ganze Aufgabe. <\/p>\n\n Folgen Sie dem vierten Verhalten bis zu seinem Ende. Ein Nachfolger, der nach dem Ebenbild des Gr\u00fcnders ausgew\u00e4hlt wurde, bekommt eine unm\u00f6gliche Aufgabe: gleich zu sein, aber zugleich neu. Er wird f\u00fcr Kontinuit\u00e4t gelobt und still f\u00fcr Imitation \u00fcbelgenommen. Und ihm wird systematisch die eine Erfahrung verwehrt, die ihn in den Augen der Organisation zu einer echten F\u00fchrungskraft machen w\u00fcrde \u2014 das Recht, \u00f6ffentlich falsch zu liegen und sich davon zu erholen, ohne gerettet zu werden. <\/p>\n\n Ich schreibe hier nicht \u00fcber die Psychologie des Nachfolgers selbst, die eine eigene Betrachtung verdient. Ich schreibe dar\u00fcber, was der Gr\u00fcnder ihm antut \u2014 meist, w\u00e4hrend er das Gegenteil glaubt. <\/p>\n\n Jeder Gr\u00fcnder hat seine Autorit\u00e4t dadurch verdient, dass er Dinge vor aller Augen gr\u00fcndlich falsch gemacht und es \u00fcberlebt hat. Daher kommt Legitimit\u00e4t tats\u00e4chlich. Dann sch\u00fctzt er seinen Nachfolger genau vor dieser Erfahrung: Er greift fr\u00fch ein, f\u00e4ngt den Fehler ab, bevor er etwas kostet, und nennt es Mentoring. Der Nachfolger wird in einem Zustand permanenter Lehrzeit gehalten, und die Organisation liest es exakt richtig: Dieser hier ist noch nicht echt. <\/p>\n\n Ich w\u00fcrde noch weiter gehen. Das ist einer der klarsten Ausdr\u00fccke von der Schattenseite von F\u00fchrung<\/a>, die mir begegnen. Der Gr\u00fcnder glaubt wirklich, er sch\u00fctze das Unternehmen. Was er sch\u00fctzt, ist seine eigene Unentbehrlichkeit, und der Beweis daf\u00fcr kommt jedes Mal, wenn er eingreifen muss. Die Rettung best\u00e4tigt die Notwendigkeit. Die Notwendigkeit rechtfertigt die Rettung. <\/p>\n\n Um all das herum verrichtet das Verzerrungsfeld, das sich um eine langj\u00e4hrig amtierende F\u00fchrungskraft bildet<\/a>, seine stille Arbeit. Niemand sagt es ihm. Das Managementteam hat vor Jahren gelernt, was mit unerw\u00fcnschter Genauigkeit passiert. Das Gremium besteht aus Menschen, die ihn bewundern, mehrere davon hat er selbst berufen. Und so ist die eine Person im Geb\u00e4ude, die die Wahrheit am dringendsten braucht, die letzte, die sie erh\u00e4lt \u2014 und das ist die verborgene Erz\u00e4hlung, die unter der Entscheidung l\u00e4uft<\/a>, lange bevor irgendjemand zu den Sachargumenten kommt. <\/p>\n\n Nun der Teil, der vollst\u00e4ndig weggelassen wird.<\/p>\n\n Das ist nicht die Trauer, die nach dem Ausstieg kommt. Die hat zumindest einen Namen, ein Datum und eine gewisse Erlaubnis. Das ist die Trauer, die Jahre fr\u00fcher kommt, w\u00e4hrend er noch auf dem Stuhl sitzt, noch unterschreibt, noch scheinbar in Ordnung ist \u2014 und sie ist der Grund, warum die \u00dcbergabe immer wieder nicht stattfindet. <\/p>\n\n Wir haben ein ganzes erlaubtes Vokabular f\u00fcr die Seite des Unternehmens bei einer Gr\u00fcnder\u00fcbergabe. Das Unternehmen trauert. Das Unternehmen verliert eine Legende. Es gibt Reden, ein Portr\u00e4t, ein Geschenk, einen Beitrag in der Fachpresse \u00fcber das Ende einer \u00c4ra. All das ist sanktioniert. <\/p>\n\n Der Gr\u00fcnder bekommt nichts davon. Von ihm wird erwartet, dass er begeistert ist. Man gratuliert ihm zu seiner Freiheit, fragt, was er mit all der Zeit machen wird, sagt ihm, er habe es sich verdient. Jeder Hinweis, dass er nicht begeistert ist, wird als Ego gelesen, als Schwierigkeit, als Gr\u00fcnder, der nicht loslassen kann. Also sagt er es nicht. Er kann nicht sagen: Ich bin dabei, das zu verlieren, was mir drei\u00dfig Jahre lang jeden Morgen gesagt hat, wer ich bin, und ich habe keine Ahnung, was an seine Stelle tritt.<\/em> F\u00fcr diesen Satz gibt es in der Unterhaltung keinen Raum. <\/p>\n\n Und ein Verlust, der nicht benannt werden darf, verschwindet nicht. Er verwandelt sich in Verhalten \u2014 in das B\u00fcro, die Augenbraue, das verschobene Datum. Was von au\u00dfen wie ein Griff nach Kontrolle aussieht, ist sehr viel h\u00e4ufiger ein unbetrauerter Verlust, der irgendwohin muss. <\/p>\n\n Nicht noch ein Meilenstein. Was es in Bewegung bringt, ist jemand, der bereit ist, dem Gr\u00fcnder fr\u00fch die Wahrheit ins Gesicht zu sagen \u2014 und danach im Raum zu bleiben<\/a>. <\/p>\n\nDie vier Verhaltensweisen, die Aufsichtsgremien sofort erkennen<\/h2>\n\n
Das B\u00fcro, das nie aufgegeben wurde<\/h4>\n\n
Der Beiratssitz, der als Schattenthron funktioniert<\/h4>\n\n
Der Nachfolger nach seinem Ebenbild<\/h4>\n\n
Das Datum, das sich Quartal f\u00fcr Quartal verschiebt<\/h4>\n\n
Das eine, was der Nachfolger nie bekommt<\/h2>\n\n
Eine Trauer, die niemand ihn Trauer nennen l\u00e4sst<\/h2>\n\n
Was es tats\u00e4chlich in Bewegung bringt<\/h2>\n\n