Je besser jemand in der zweiten Position ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass er jemals die erste Position erh\u00e4lt. Das ist kein Pech und kein Versagen bei der Talentfindung. Es ist der Mechanismus, der genau wie vorgesehen funktioniert, und fast niemand im Unternehmen wird es laut aussprechen \u2013 am allerwenigsten der Person gegen\u00fcber, die es betrifft. <\/p>\n\n
Ich treffe diese Menschen oft. Den COO, der unter zwei CEOs im Amt war. Den stellvertretenden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines Familienunternehmens, der wei\u00df, wo jede Leiche vergraben ist, und es nie erw\u00e4hnt hat. Den CFO, der funktional der Grund ist, warum das Unternehmen noch existiert. Sie kommen in ihren sp\u00e4ten Vierzigern oder fr\u00fchen F\u00fcnfzigern mit einer Frage, die sie nur schwer zu Ende bringen k\u00f6nnen: Warum sagen alle, ich sei unentbehrlich, und niemand sagt, ich sei der N\u00e4chste?<\/em> <\/p>\n\n Hier ist die Antwort, die ihnen nicht gefallen wird. Sie haben ein Jahrzehnt lang Vertrauen statt Autorit\u00e4t als Bezahlung erhalten, und Vertrauen l\u00e4sst sich nicht umwandeln. <\/p>\n\n Dies ist kein Beitrag \u00fcber Nachfolgeplanung. Nachfolge ist das sichtbare Ereignis, die Ank\u00fcndigung, der Ausschuss. Was ich beschreibe, geschieht Jahre fr\u00fcher, im Stillen, in der leisen Absprache zwischen zwei Personen \u2013 und wenn der Ausschuss zusammentritt, ist es bereits entschieden. <\/p>\n\n Jeder Stellvertreter hat zwei Stellenbeschreibungen. Es gibt die im Vertrag \u2013 Operations, Integration, Ausf\u00fchrung, wie auch immer das Organigramm es nennt. Und es gibt die eigentliche, die niemand entwirft und niemand unterschreibt, und in die die Person innerhalb von etwa achtzehn Monaten nach Amtsantritt hineinw\u00e4chst. <\/p>\n\n Die eigentliche Aufgabe ist es, das zu halten, was der Chief Executive nicht halten kann.<\/p>\n\n Und dann ist da die Frage, die offen gestellt werden muss, ohne das Unternehmen im Raum: Wollen Sie den Chefsessel<\/a>, oder haben Sie zehn Jahre damit verbracht, sicherzustellen, dass Sie es nie herausfinden m\u00fcssen? <\/p>\n\n Hier beginnt der Unterschied zwischen Autorit\u00e4t und Legitimit\u00e4t<\/a> zu greifen. Die Stellvertreterin sammelt enorme Legitimit\u00e4t an \u2013 die Leute glauben ihr, kommen zu ihr, sagen ihr die Wahrheit, die sie oben zur\u00fcckhalten \u2013, w\u00e4hrend sie nie die formale Autorit\u00e4t ansammelt, die es ihr erlauben w\u00fcrde, diese auf eigene Rechnung auszugeben. Sie wird zur glaubw\u00fcrdigsten Person im Unternehmen und am wenigsten berechtigt, aufgrund dieser Glaubw\u00fcrdigkeit zu handeln. <\/p>\n\n Fragen Sie jeden Stellvertreter, wie viel der Woche darauf verwendet wird, die Entscheidung eines anderen \u00fcberlebensf\u00e4hig zu machen. Die ehrliche Antwort ist meistens der gr\u00f6\u00dfte Teil davon. <\/p>\n\n Ich verwende f\u00fcr diese Rolle einen Ausdruck, den Kunden sofort erkennen: den \u201eDesignated Adult\u201c (den \u201ebestimmten Erwachsenen\u201c).<\/p>\n\n Der \u201eDesignated Adult\u201c ist die Person, die das System stillschweigend dazu w\u00e4hlt, vern\u00fcnftig zu sein, damit andere es sich leisten k\u00f6nnen, es nicht zu sein. Einmal gew\u00e4hlt, ist es fast unm\u00f6glich, von dieser Rolle zur\u00fcckzutreten, da sich der gesamte Organismus um die Annahme herum neu organisiert hat, dass diese Person absorbieren wird. <\/p>\n\n Tun Sie dies ein Jahrzehnt lang gut, und Sie werden von jeder einzelnen Person im Unternehmen vertraut. Sie werden sich aber auch als Chief Executive unvorstellbar gemacht haben, aus einem Grund: Niemand hat Sie jemals etwas f\u00fcr sich selbst wollen sehen. <\/p>\n\n Es gibt einen spezifischen Moment, in dem diese Zwickm\u00fchle explodiert, und es lohnt sich, ihn genau zu beschreiben, denn die meisten Stellvertreter haben ihn erlebt und hatten nie die Worte daf\u00fcr.<\/p>\n\n Der Stellvertreter entwickelt eine echte \u00dcberzeugung. Keine operative Pr\u00e4ferenz \u2013 eine echte strategische Ansicht, die \u00fcber Jahre der N\u00e4he zum tats\u00e4chlichen Gesch\u00e4ft gebildet wurde und oft besser fundiert ist als alles im Strategie-Deck. Sie bringt sie dem Vorstand vor. <\/p>\n\n Und sie wird vorab zugeschrieben.<\/p>\n\n Der Raum h\u00f6rt nicht ihre<\/em> \u00dcberzeugung. Der Raum h\u00f6rt die Position des CEO, die vom Instrument des CEO vorgetragen wird. Wenn der Chief Executive zustimmt, wird die Idee nach oben absorbiiert, und der Stellvertreter hat funktional im Namen eines anderen Lobbyarbeit betrieben. Wenn der Chief Executive widerspricht, geschieht etwas Schlimmeres \u2013 der Stellvertreter hat vor Zeugen eine Diskrepanz zwischen sich und der Person offenbart, die er koh\u00e4rent machen soll. Das wird nicht als unabh\u00e4ngiges Denken gelesen. Es wird als Loyalit\u00e4tsproblem gelesen. <\/p>\n\n Ich habe beobachtet, wie f\u00e4hige Leute diese Lektion genau einmal gelernt und sie nie wieder getestet haben.<\/p>\n\n Der Vorstand ist hier nicht dumm. Es gibt etwas in der Physik eines hochrangigen Raumes<\/a>, das es wirklich schwer macht, eine zweite Stimme als erste Stimme zu h\u00f6ren; der Raum wurde durch jahrelange Beweise darauf trainiert, einen Sitz als Quelle und den anderen als Kanal zu behandeln. Aber die Konsequenz ist brutal. Das eigene Urteilsverm\u00f6gen des Stellvertreters hat keinen unabh\u00e4ngigen Kanal zu den Menschen, die \u00fcber seine Zukunft entscheiden. Alles, was er denkt, erreicht sie durch genau die Beziehung, die ihn als Nicht-Nachfolger definiert. <\/p>\n\n Dies ist auch der Grund, warum so vieles, was als psychologische Sicherheit<\/a> in F\u00fchrungsteams gilt, genau beim zweiten Stuhl aufh\u00f6rt. Der Stellvertreter ist derjenige, der Sicherheit f\u00fcr alle anderen erm\u00f6glicht. Niemand tut es f\u00fcr sie. <\/p>\n\n Nun zu dem Teil, der wirklich wichtig ist, und dem Teil, mit dem ich die meiste Zeit verbringe.<\/p>\n\n Das strukturelle Problem ist real, doch es ist nicht das, was den Menschen schadet. Was den Menschen schadet, ist, wie die zweite Position ihre Beziehung zu ihrem eigenen Wollen beeinflusst. <\/p>\n\n Ein Stellvertreter lernt fr\u00fch und korrekt, dass sichtbarer Ehrgeiz teuer ist. Zeigen Sie Hunger, und Sie werden zu einer Bedrohung f\u00fcr die Person, deren Flanke Sie sch\u00fctzen sollen. Zeigen Sie Hunger, und der Chief Executive beginnt, Informationen subtil um Sie herumzuleiten. Zeigen Sie Hunger, und der Vorstand \u2013 der Sie gerade deshalb sch\u00e4tzt, weil Sie der Stabile sind \u2013 stuft Sie als politisch ein. Also lernen Sie, leise zu wollen. Dann lernen Sie, weniger zu wollen. Dann, etwa im sechsten Jahr, k\u00f6nnen Sie den Appetit \u00fcberhaupt nicht mehr lokalisieren, und Sie erz\u00e4hlen sich eine Geschichte dar\u00fcber, dass Sie nie wirklich so ehrgeizig waren, dass Sie lieber bauen als gesehen werden, dass der Top-Job sowieso haupts\u00e4chlich Theater ist. <\/p>\n\n Einiges davon ist wahr. Das meiste davon ist eine Wunde, die die Kleidung eines Wertes tr\u00e4gt. <\/p>\n\n Wenn ein Stellvertreter schlie\u00dflich vor einem Nominierungsausschuss sitzt, stellt der Ausschuss eine Version einer Frage: Wollen Sie das?<\/em> Und die ehrliche Antwort, nach einem Jahrzehnt disziplinierter Selbstunterdr\u00fcckung, ist: Ich wei\u00df nicht mehr, wie ich das auf eine Weise beantworten soll, die Sie \u00fcberzeugend finden w\u00fcrden.<\/em> Das Z\u00f6gern ist fatal. Der Ausschuss liest es als unzureichendes Feuer. Was es tats\u00e4chlich ist, ist eine Kompetenz \u2013 die Kompetenz, f\u00fcr die sie eingestellt wurde, immer noch aktiv. <\/p>\n\n Den Job offen zu wollen, ist der eine Schritt, der Sie den Job kostet. Ihn nicht offen zu wollen, kostet Sie den Job ebenfalls. Das ist die Zwickm\u00fchle, und keine Leistung l\u00f6st sie, denn es ist kein Leistungsproblem. <\/p>\n\n Ich werde nicht so tun, als g\u00e4be es eine Technik, die dies aufl\u00f6st. Die gibt es nicht. Aber es gibt Arbeit, die die Bedingungen \u00e4ndert. <\/p>\n\n Der erste Punkt ist die Trennung von Loyalit\u00e4t und Selbstaufgabe. Diese wurden verschmolzen, und sie sind nicht dasselbe. Ein Stellvertreter kann v\u00f6llig loyal sein \u2013 die Flanke des Chief Executive sch\u00fctzen, das unpopul\u00e4re Nein \u00fcberbringen, absorbieren, was absorbiert werden muss \u2013, w\u00e4hrend er immer noch eine sichtbare, zuschreibbare eigene Position innehat. Die Verschmelzung wurde nicht in diesem Job erfunden. Meiner Erfahrung nach wurde sie lange vorher einge\u00fcbt, in einer Familie, in der ein Kind fr\u00fch erkannte, dass es sicherer war, gebraucht zu werden, als gewollt zu werden, und dass N\u00fctzlichkeit eine Art von Liebe kaufte, die Bitten nie tat. Dorthin f\u00fchre ich das Gespr\u00e4ch im Executive Coaching<\/a> mit Stellvertretern: nicht zu Beeinflussungstaktiken, sondern zur Quelle \u2013 der urspr\u00fcnglichen Vereinbarung, die die Person seitdem auf Vorstandsebene immer wieder neu inszeniert hat, mit betr\u00e4chtlichem Aufwand und hervorragenden Ergebnissen. <\/p>\n\n Der zweite Punkt ist der Aufbau eines Kanals, der nicht der CEO ist. \u00dcberzeugungen, die nur \u00fcber Ihren Vorgesetzten reisen, werden immer Ihrem Vorgesetzten zugeschrieben. Etwas au\u00dferhalb des Unternehmens leiten. Ein Vorstandssitz anderswo. Eine Beziehung zu einem Non-Executive, die Ihre eigene ist und nicht geerbt wurde. Das ist keine Illoyalit\u00e4t; es ist die Gegenseitigkeit, die die Vereinbarung \u00fcberlebensf\u00e4hig macht, und Autorit\u00e4t, die in irgendeiner Form nie zur\u00fcckgegeben wird<\/a>, h\u00f6rt irgendwann f\u00fcr alle auf zu funktionieren, einschlie\u00dflich der Person an der Spitze. <\/p>\n\nDie Aufgabe, die nie schriftlich festgehalten wird<\/h2>\n\n
Der \u201eDesignated Adult\u201c<\/h2>\n\n
Sie absorbieren die Emotionen\nWenn der Chief Executive aus einer schlechten Vorstandssitzung kommt, ist die zweite Reihe der Raum, in dem die Reaktion zugelassen wird. Nicht der Ehepartner, nicht der Vorstandsvorsitzende \u2013 der Stellvertreter. Das ist intime Arbeit, und sie wird in keiner Leistungsbeurteilung, die ich je gelesen habe, anerkannt. <\/h4>\n\n
Sie absorbieren den Konflikt\nDie Eskalation, die die Beziehung des CEO zu einem Direktor besch\u00e4digen w\u00fcrde, wird nach unten geleitet. Der Stellvertreter \u00fcberbringt sie, nimmt die Reaktion entgegen und repariert dann die Beziehung auf beiden Seiten. Wieder im n\u00e4chsten Monat und im Monat danach. <\/h4>\n\n
Sie absorbieren den Zweifel\nDas ist das Schwerste. Chief Executives ist es im Privaten gestattet, eine Person zu haben, bei der sie nicht sicher sein m\u00fcssen. Diese Erlaubnis ist ein Geschenk und eine Last. Die Unsicherheit eines anderen Anf\u00fchrers zu tragen bedeutet, dass der Stellvertreter seine eigene nie ganz ablegen kann, und es erzeugt eine besondere Version der [Einsamkeit, die an der Spitze von Organisationen sitzt](https:\/\/true-leadership.com\/leadership-loneliness\/) \u2013 eine, \u00fcber die niemand Artikel schreibt, weil der Stellvertreter technisch gesehen nicht an der Spitze steht. <\/h4>\n\n
Sie absorbieren die Schuld, die keinen Besitzer hat\nEine verpasste Integration. Eine verpatzte Umstrukturierung. Eine Einstellung, die jeder bef\u00fcrwortet hat und an die sich jetzt niemand mehr erinnert. Die zweite Reihe nimmt es auf sich, denn es ist f\u00fcr das Unternehmen billiger, als eine \u00f6ffentliche Abrechnung auf der oberen Ebene. <\/h4>\n\n
\u00dcberzeugungen, die vorab zugeschrieben werden<\/h2>\n\n
Was der zweite Stuhl mit dem Appetit macht<\/h2>\n\n
Die Zwickm\u00fchle ehrlich bearbeiten<\/h2>\n\n