{"id":838,"date":"2026-04-13T23:20:37","date_gmt":"2026-04-13T23:20:37","guid":{"rendered":"https:\/\/true-leadership.com\/narzisstische-fuehrung-warum-sich-die-debatte-aendern-muss\/"},"modified":"2026-04-13T23:20:37","modified_gmt":"2026-04-13T23:20:37","slug":"narzisstische-fuehrung-warum-sich-die-debatte-aendern-muss","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/true-leadership.com\/de\/narzisstische-fuehrung-warum-sich-die-debatte-aendern-muss\/","title":{"rendered":"Narzisstische F\u00fchrung: Warum sich die Debatte \u00e4ndern muss"},"content":{"rendered":"

\u00dcber Alpha-W\u00f6lfe, polierten Narzissmus und warum das gef\u00e4hrlichste Missverst\u00e4ndnis in der F\u00fchrung ist, dass Narzissmus der Feind sei.<\/em><\/p>\n

Die g\u00e4ngige Erz\u00e4hlung \u00fcber narzisstische F\u00fchrung lautet ungef\u00e4hr so: Narzissten steigen auf, weil sie charmant und manipulativ sind. Sind sie erst an der Macht, nutzen sie die Menschen um sich herum aus, entwerten sie und sto\u00dfen sie ab. Die Organisation leidet. Die L\u00f6sung besteht darin, narzisstische F\u00fchrungskr\u00e4fte fr\u00fch zu erkennen und zu entfernen, bevor der Schaden irreversibel wird. <\/p>\n

Diese Geschichte ist nicht v\u00f6llig falsch. Aber sie ist gef\u00e4hrlich vereinfacht. Und diese Vereinfachung richtet realen Schaden an \u2013 nicht nur bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften, die f\u00e4lschlich etikettiert werden, sondern auch bei den Organisationen, die ihre wirksamsten Ver\u00e4nderungstreiber verlieren, weil jemand einen Pop-Psychologie-Artikel gelesen und daraus geschlossen hat, dass Selbstbewusstsein gleich Pathologie ist. <\/p>\n

In der Einleitung zu Let\u2019s Talk Leadership<\/em> habe ich diese verbreitete Sicht bewusst zugespitzt zusammengefasst: \u201eErstens sind sie alle Narzissten. Sie k\u00f6nnen nicht f\u00fchlen, k\u00f6nnen sich nicht auf die Emotionen anderer einstellen und missbrauchen gern die Schwachen.\u201c Ich habe diese Worte geschrieben, um die Erz\u00e4hlung zu benennen \u2013 nicht, um sie zu unterst\u00fctzen. Denn diese neo-marxistische Sichtweise, die die Welt anhand bin\u00e4rer Wahrheiten erkl\u00e4rt, ist schlicht falsch. Und sie ist gef\u00e4hrlich, weil die Welt ohne ein korrektes Verst\u00e4ndnis von F\u00fchrung f\u00fcr immer im Chaos bleiben wird. <\/p>\n

In meiner Arbeit als Coach f\u00fcr C-Level-F\u00fchrungskr\u00e4fte in ganz Europa und in der Forschung, die Martin Appelo und ich f\u00fcr Red de Alfawolf<\/em> durchgef\u00fchrt haben, habe ich Narzissmus in der F\u00fchrung ganz anders zu sehen gelernt. Nicht als einfache Schurkengeschichte, sondern als eine der komplexesten und faszinierendsten Dynamiken im Organisationsleben. (F\u00fcr die niederl\u00e4ndische Perspektive siehe: Narcistisch Leiderschap<\/u><\/a>.) <\/p>\n

Das Alpha-Wolf-Problem<\/h2>\n

Beginnen wir damit, was narzisstische Eigenschaften im F\u00fchrungskontext tats\u00e4chlich bewirken. Sie liefern Energie. Sie liefern Vision. Sie liefern den Mut, einen Raum zu betreten und auszusprechen, was sonst niemand sagt. Die Eigenschaften, die wir als \u201enarzisstisch\u201c bezeichnen \u2013 Selbstvertrauen, Risikobereitschaft, ein unersch\u00fctterlicher Glaube an die eigene Richtung \u2013 sind oft genau die Eigenschaften, die Organisationen bei ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften dringend brauchen, insbesondere in Krisen- oder Transformationsphasen. <\/p>\n

Denken Sie daran, was in einer Krise passiert. Wenn eine Organisation bedroht ist \u2013 finanzieller Kollaps, Wettbewerbsdisruption, existenzielle Unsicherheit \u2013, suchen Menschen instinktiv nach jemandem, der Sicherheit ausstrahlt. Nicht nach jemandem, der ein Komitee einberuft. Nicht nach jemandem, der nach mehr Daten fragt. Sondern nach jemandem, der aufsteht und sagt: \u201eFolgen Sie mir. Ich kenne den Weg.\u201c Diese Person hat fast immer das, was wir klinisch als narzisstische Eigenschaften beschreiben w\u00fcrden. Und in diesem Moment sind diese Eigenschaften keine Pathologie. Sie sind ein \u00dcberlebensmechanismus f\u00fcr das Kollektiv. <\/p>\n

Martin Appelo, klinischer Psychologe und mein Co-Autor, bringt es pr\u00e4zise auf den Punkt: \u201eEs gibt viele erfolgreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte mit Narzissmus, aber es gibt auch viele erfolgreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte ohne Narzissmus, und es gibt viele Menschen mit Bindungsverletzungen, die nie F\u00fchrungskr\u00e4fte werden. Wir sprechen \u00fcber Risikoprofile, nicht \u00fcber Diagnosen.\u201c Diese Unterscheidung ist enorm wichtig. Der popul\u00e4re Diskurs behandelt Narzissmus als bin\u00e4r: Entweder sind Sie Narzisst oder Sie sind es nicht. Doch Narzissmus existiert auf einem Spektrum. Jede F\u00fchrungskraft, mit der ich je gearbeitet habe, hat narzisstische Anteile. Die Frage ist nicht, ob diese Anteile existieren, sondern was die F\u00fchrungskraft damit macht. <\/p>\n

Poliert und unpoliert: Das Framework<\/h2>\n

In Red de Alfawolf<\/em> haben wir das Konzept des \u201epolierten\u201c versus \u201eunpolierten\u201c Alpha-Wolfs eingef\u00fchrt. Die Unterscheidung verl\u00e4uft nicht zwischen narzisstischen und nicht-narzisstischen F\u00fchrungskr\u00e4ften. Sie verl\u00e4uft zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften, die gelernt haben, ihre narzisstische Energie mit Reziprozit\u00e4t zu verbinden, und jenen, die das nicht gelernt haben. <\/p>\n

Der unpolierte Alpha-Wolf ist die F\u00fchrungskraft, die jeder aus den Schlagzeilen kennt. Steve Jobs, der Ingenieuren sagt, ihre Arbeit sei wertlos. Zlatan Ibrahimovi\u0107, der den Ball nicht abspielt, weil er sicher ist, es selbst besser zu machen. Der CEO, der Anerkennung aufsaugt und Schuld verteilt. Der Gr\u00fcnder, der ein Imperium aufbaut, aber keine einzige vertrauensvolle Beziehung halten kann. Diese F\u00fchrungskr\u00e4fte erreichen Bemerkenswertes \u2013 und hinterlassen bemerkenswerten Schaden. Nicht, weil ihr Antrieb falsch w\u00e4re, sondern weil ihr Antrieb ohne relationales Bewusstsein wirkt. Wie wir im Buch schreiben: \u201eUnpolierte Alpha-W\u00f6lfe gehen in erster Linie ihrem eigenen Interesse nach. Unter dem Deckmantel, f\u00fcr andere da zu sein, f\u00f6rdern sie vor allem sich selbst. Und wenn andere nicht applaudieren oder helfen, werden sie entfernt.\u201c (Siehe auch: Authority vs Legitimacy<\/u><\/a>, wie dies organisationales Vertrauen untergr\u00e4bt.) <\/p>\n

Der polierte Alpha-Wolf ist jemand, der die innere Arbeit geleistet hat. Er hat weiterhin den Antrieb, die Vision, die Bereitschaft zur Konfrontation. Aber er hat auch das entwickelt, was wir wederkerigheid<\/em> nennen \u2013 Reziprozit\u00e4t. Die F\u00e4higkeit, andere nicht als Instrumente der eigenen Vision zu sehen, sondern als Beteiligte an einem gemeinsamen Vorhaben. Es geht nicht darum, \u201eweich\u201c zu werden. Es geht darum, vollst\u00e4ndig zu werden. Ein polierter Alpha-Wolf kann in der Krise inspirieren und in Friedenszeiten kooperieren. Diese Kombination ist au\u00dferordentlich selten \u2013 und au\u00dferordentlich wertvoll. <\/p>\n

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EXECUTIVE COACHING<\/p>\n

Wenn der Spiegel l\u00fcgt, brauchen Sie jemanden, der es nicht tut.<\/p>\n

Coaching auf Basis radikaler Ehrlichkeit, Stakeholder-Daten und echter Verhaltens\u00e4nderung.<\/p>\n

Unseren Ansatz entdecken \u2192<\/a><\/div>\n

Der narzisstische Kreis: Wo er herkommt<\/h2>\n

Die psychologischen Urspr\u00fcnge narzisstischer Muster sind fast immer relational. In der Bindungstheorie entwickeln sich narzisstische Abwehrmechanismen als Reaktion auf fr\u00fche Umfelder, in denen Verletzlichkeit bestraft oder nicht wahrgenommen wurde. Bowlbys Modell legt nahe, dass das Kind, das keine konsistente emotionale Best\u00e4tigung erh\u00e4lt, eine kompensatorische Strategie entwickelt: \u201eWenn niemand meine Bed\u00fcrfnisse erf\u00fcllt, erf\u00fclle ich sie selbst \u2013 und ich sorge daf\u00fcr, dass ich nie wieder jemanden brauche.\u201c <\/p>\n

Martin beschreibt dies als den \u201enarzisstischen Kreis\u201c: ein fr\u00fches Defizit in dem, was er oersoep<\/em> nennt \u2013 die urspr\u00fcngliche emotionale Nahrung, die jedes Kind braucht \u2013, gefolgt von narzisstischer Inflation (Kompensation der Wunde durch Vergr\u00f6\u00dferung des Selbst), gefolgt von einem strukturellen Defizit an Reziprozit\u00e4t. Der Kreis verst\u00e4rkt sich selbst: Je mehr die F\u00fchrungskraft inflatiert, desto mehr ziehen sich andere zur\u00fcck, was die urspr\u00fcngliche \u00dcberzeugung best\u00e4tigt, dass anderen nicht zu trauen ist \u2013 und weitere Inflation antreibt. <\/p>\n

Es gibt zwei Varianten, die wir in der Praxis immer wieder sehen. Manche F\u00fchrungskr\u00e4fte hatten zu wenig oersoep \u2013 sie wurden emotional vernachl\u00e4ssigt, zu fr\u00fch zur Autonomie gezwungen und lernten zu \u00fcberleben, indem sie selbstgen\u00fcgsam und \u00fcberlegen waren. Martin beschreibt dies als \u201edepressiv-narzisstische\u201c Dynamik: \u201eWenn andere nicht f\u00fcr mich da sind, mache ich es allein. Und jetzt, wo ich es allein kann, brauche ich niemanden mehr.\u201c Das werden Einzelk\u00e4mpfer: brillant, getrieben und im Kern allein. Sie sind oft die besten Krisenf\u00fchrer \u2013 ruhig unter Druck, entschlossen, bereit, die Gefahrenzone zu betreten \u2013, aber sie tun sich zutiefst schwer mit den relationalen Anforderungen von F\u00fchrung in Friedenszeiten. <\/p>\n

Andere hatten zu viel oersoep \u2013 sie wurden \u00fcberm\u00e4\u00dfig best\u00e4tigt, ihnen wurde bedingungslos gesagt, sie seien au\u00dfergew\u00f6hnlich, und sie lernten nie, Frustration zu tolerieren oder echte Empathie zu entwickeln. Sie werden zu F\u00fchrungskr\u00e4ften, die erwarten, dass die Welt ihnen dient, die Widerspruch als Verrat erleben und sich mit Spiegeln umgeben, die nur das reflektieren, was sie sehen wollen. <\/p>\n

In beiden F\u00e4llen ist das Defizit dasselbe: ein Mangel an echter Reziprozit\u00e4t. Und in beiden F\u00e4llen kann die daraus entstehende F\u00fchrung in bestimmten Kontexten au\u00dferordentlich wirksam und in anderen au\u00dferordentlich destruktiv sein. Der Kontext entscheidet, ob der Narzissmus dient oder sabotiert. (Diese Dynamik zeigt sich sichtbar in boardroom settings<\/u><\/a>.) <\/p>\n

Warum die bin\u00e4re Erz\u00e4hlung gef\u00e4hrlich ist<\/h2>\n

Die popul\u00e4re Erz\u00e4hlung, die Narzissmus mit Toxizit\u00e4t gleichsetzt, schafft mehrere gravierende Probleme \u2013 f\u00fcr Organisationen und f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst.<\/p>\n

Erstens pathologisiert sie St\u00e4rke. Wenn wir F\u00fchrungskr\u00e4ften sagen, dass ihr Selbstvertrauen, ihre Direktheit, ihre Bereitschaft, den Raum herauszufordern, \u201enarzisstische Eigenschaften\u201c seien, sagen wir ihnen implizit, dass der Motor ihrer F\u00fchrung eine Krankheit ist. Viele der besten F\u00fchrungskr\u00e4fte, mit denen ich arbeite, haben Jahre in Therapie oder Coaching verbracht, um genau die Eigenschaften zu eliminieren, die sie wirksam machen. Das ist keine Entwicklung; das ist Amputation. Ich habe erlebt, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte weniger wirksam wurden \u2013 nicht mehr \u2013, nachdem man ihnen gesagt hatte, ihre Entschlossenheit sei \u201enarzisstisch\u201c. Sie wurden z\u00f6gerlich, zweifelten an sich, suchten Konsens bis zur L\u00e4hmung \u2013 und ihre Organisationen trieben dahin. <\/p>\n

Zweitens schafft sie eine Kultur der Mittelm\u00e4\u00dfigkeit. Wie ich in Let\u2019s Talk Leadership<\/em> argumentiere, birgt der aktuelle Trend, F\u00fchrung ausschlie\u00dflich mit Soft Skills \u2013 Empathie, Verbindung, Verletzlichkeit \u2013 zu verkn\u00fcpfen, das Risiko, das Kind mit dem Bade auszusch\u00fctten. Ohne Hard Skills, ohne Direktheit, ohne den Mut zur Konfrontation driften Organisationen in einen bequemen Konsens, in dem niemand die schwierige Entscheidung trifft. Soft Leadership ist essenziell. Aber sie reicht nicht aus. Beides wird gebraucht. Es ist kein Entweder-oder; es ist ein Sowohl-als-auch. Harte F\u00fchrung ist manchmal notwendig, muss aber auf polierte Weise erfolgen. <\/p>\n

Drittens verhindert sie echte Entwicklung. Wenn Sie jemanden als \u201eNarzisst\u201c etikettieren, ist die implizite Ma\u00dfnahme Entfernung. Wenn Sie narzisstische Muster jedoch als Entwicklungsherausforderung verstehen \u2013 ein Reziprozit\u00e4tsdefizit, das durch strukturiertes Coaching adressiert werden kann \u2013, verschiebt sich die gesamte Debatte. Die Frage lautet dann nicht mehr: \u201eWie werden wir diese Person los?\u201c, sondern: \u201eWie helfen wir dieser Person, das zu entwickeln, was ihr fehlt, und bewahren zugleich, was sie brillant macht?\u201c <\/p>\n

Das Realit\u00e4tsverzerrungsfeld<\/h2>\n

Ich m\u00f6chte klar sein: Narzisstische Muster ohne Bewusstsein verursachen realen und mitunter verheerenden Schaden. In Let\u2019s Talk Leadership<\/em> beschreibe ich die Arbeit mit einer F\u00fchrungskraft, die ich Erik nenne \u2013 ein Selfmade-Unternehmer, der sein Unternehmen von Grund auf aufgebaut hatte und sich als Vision\u00e4r sah. Er sprach fast f\u00fcnfundvierzig Minuten, ohne zu pausieren, bevor ich ein Wort sagte. Er beschrieb alle um ihn herum als \u201efaul, politisch oder undankbar\u201c. <\/p>\n

Das war keine Arroganz im herk\u00f6mmlichen Sinn. Es war das, was ich ein reality distortion field<\/u><\/a> nenne: eine sch\u00fctzende Illusion, die alle eingehenden Informationen so filtert, dass sie das Selbstbild der F\u00fchrungskraft best\u00e4tigen. Eriks Unternehmen brach unter seiner F\u00fchrung zusammen \u2013 die Fluktuation war hoch, der Vorstand unruhig, Senior Manager hatten gek\u00fcndigt \u2013, doch aus seiner Sicht rettete er das Unternehmen vor Mittelma\u00df. Die Realit\u00e4t war, dass seine impulsiven Entscheidungen es in Richtung Insolvenz trieben. <\/p>\n

Die organisationalen Kosten unpolierter narzisstischer F\u00fchrung sind gravierend und gut dokumentiert. Talente gehen \u2013 die besten zuerst, weil sie Optionen haben. \u00dcbrig bleibt ein Team, das nach Compliance ausgew\u00e4hlt ist, nicht nach Kompetenz. Entscheidungen verzerren sich, weil Informationen nur dann nach oben flie\u00dfen, wenn sie schmeichelhaft sind. Die Kultur entwickelt erlernte Hilflosigkeit \u2013 Menschen h\u00f6ren auf zu innovieren, weil Innovation psychologische Sicherheit erfordert, und psychologische Sicherheit ist das erste Opfer einer narzisstischen F\u00fchrungskultur. <\/p>\n

Aber hier ist der entscheidende Punkt: Das Problem war nicht Eriks Antrieb, nicht seine Vision und nicht einmal sein Selbstvertrauen. Das Problem war, dass diese Qualit\u00e4ten ohne Feedback-Schleife wirkten. Er hatte keinen Spiegel. Niemanden in seinem System, der ihm sagen konnte, was alle anderen sehen konnten. Seine narzisstische Abwehr war so total geworden, dass die Realit\u00e4t selbst kuratiert wurde. <\/p>\n

Was tats\u00e4chlich wirkt: Coaching narzisstischer F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/h2>\n

Coaching narzisstischer F\u00fchrungskr\u00e4fte bedeutet nicht, ihre St\u00e4rke zu demontieren. Es bedeutet, das aufzubauen, was fehlt: die F\u00e4higkeit zur Reziprozit\u00e4t. Nicht jede narzisstische F\u00fchrungskraft ist coachbar \u2013 manche sind zu tief verfestigt, zu stark in Abwehr oder durch ihre Position strukturell zu gut gesch\u00fctzt. Aber viele sind es, insbesondere jene, die beginnen, die Kosten ihres eigenen Musters zu sp\u00fcren. <\/p>\n

Im stakeholder-centred approach<\/u><\/a>, den ich nutze (basierend auf der Methodik von Marshall Goldsmith), beginnen wir nicht damit, gegen das Selbstbild der F\u00fchrungskraft zu argumentieren. Das triggert mehr Abwehr. Stattdessen schaffen wir Bedingungen, unter denen die F\u00fchrungskraft der Realit\u00e4t begegnen kann, ohne daran zu zerbrechen. Wir f\u00fchren vertrauliche Interviews mit acht bis f\u00fcnfzehn Stakeholdern. Wir kartieren die L\u00fccke zwischen dem, wie die F\u00fchrungskraft sich selbst sieht, und dem, wie andere sie erleben. Und wir entwickeln konkrete, beobachtbare Verhaltens\u00e4nderungen, die an spezifische Situationen gekoppelt sind. <\/p>\n

Die zentrale Erkenntnis aus Goldsmiths Methodik \u2013 die sie bei narzisstischen Mustern besonders wirksam macht \u2013 ist, dass Verhaltens\u00e4nderung keine Einsicht in die psychologischen Urspr\u00fcnge des Musters erfordert. Sie m\u00fcssen Ihre kindlichen Bindungsverletzungen nicht aufl\u00f6sen, um zu ver\u00e4ndern, wie Sie in einer Vorstandssitzung auf kritisches Feedback reagieren. Sie brauchen \u00dcbung, Verbindlichkeit und einen strukturierten Prozess. Wie Martin Appelo und ich in Red de Alfawolf<\/em> ausf\u00fchrlich diskutieren, ist das der Unterschied zwischen Coaching und Therapie: Coaching zielt auf das Verhalten, nicht auf die Biografie. (Der vollst\u00e4ndige 7-Step Change Process<\/u><\/a> ist in meinem Pillar-Guide beschrieben.) <\/p>\n

Bei Erik kam der Durchbruch, als ich ihn einlud, die emotionale Belastung zu erkunden, immer recht haben zu m\u00fcssen. Er wehrte sich wochenlang. Aber schlie\u00dflich sagte er leise: \u201eWenn ich nicht recht habe \u2013 wer bin ich dann?\u201c Dieser Satz \u00f6ffnete das Selbstkonzept, das ihn jahrzehntelang gesteuert hatte. Seine Identit\u00e4t war mit Kontrolle verschmolzen. Seine Perspektive war nicht strategisch \u2013 sie war existenziell. Als er das sehen konnte, konnten wir beginnen, seinen Wert von seiner Gewissheit zu entkoppeln. Es dauerte Monate, aber langsam \u2013 durch Reflexionsarbeit und Stakeholder-Feedback \u2013 baute Erik seine Perspektive so um, dass Verletzlichkeit als St\u00e4rke darin Platz hatte. <\/p>\n

Die vier F\u00fchrungsskripte<\/h2>\n

Eines der Frameworks, die Martin und ich in Red de Alfawolf<\/em> entwickelt haben, ist das Konzept der F\u00fchrungsskripte. Aufbauend auf der Erkenntnis der Schematherapie, dass Menschen nicht eine einzige Pers\u00f6nlichkeit haben, sondern mehrere mentale Programme, die in unterschiedlichen Kontexten aktiviert werden, identifizierten wir vier F\u00fchrungsskripte, die vier Kernf\u00e4higkeiten entsprechen. <\/p>\n

Der sensible Alpha-Wolf erkennt Bedrohung und handelt entschlossen. Der hochfliegende Inspirator erhebt sich \u00fcber Details und gibt Vision und Richtung. Der reziproke Administrator baut Vertrauen durch Fairness, geteilte Verantwortung und echte Beziehung auf. Und der flexible Manager wei\u00df, wann er Skripte wechseln oder an jemanden delegieren muss, der hat, was die Situation erfordert. <\/p>\n

Narzisstische F\u00fchrungskr\u00e4fte sind oft brillant im Alpha-Wolf- und im Inspirator-Skript. Sie inspirieren durch Charisma und f\u00fchren in der Krise entschlossen. Doch sie haben konsequent Schwierigkeiten mit dem Administrator-Skript \u2013 der reziproken F\u00fchrungskraft, die Macht teilen, Anerkennung verteilen und Respekt durch konsistentes Verhalten \u00fcber die Zeit verdienen muss. Hier wird das Reziprozit\u00e4tsdefizit sichtbar. Und hier kann Coaching den gr\u00f6\u00dften Unterschied machen. Das Ziel ist nicht, den Alpha-Wolf zu eliminieren. Es ist, das Repertoire zu erweitern. (Siehe: Why Every CEO Needs a Coach<\/u><\/a>.) <\/p>\n

Der Spiegel, den niemand will<\/h2>\n

Ich m\u00f6chte mit etwas Pers\u00f6nlichem schlie\u00dfen. In Red de Alfawolf<\/em> schreiben Martin und ich offen \u00fcber unsere eigenen narzisstischen Muster. Ich erkenne in mir, was Martin das \u201e\u00e4ngstlich-narzisstische\u201c Muster nennt \u2013 den Antrieb, der aus fr\u00fchen Erfahrungen stammt, nicht dazuzugeh\u00f6ren, das \u201eunternehmerische Feuer\u201c, das im Kern eine kompensatorische Reaktion auf das Gef\u00fchl des Ausgeschlossenseins ist. Martin beschreibt sein eigenes \u201edepressiv-narzisstisches\u201c Muster \u2013 die kompromisslose Unabh\u00e4ngigkeit, die aus fr\u00fcher emotionaler Vernachl\u00e4ssigung entstand, den reflexhaften Widerstand gegen Autorit\u00e4t. <\/p>\n

Wir haben dar\u00fcber nicht geschrieben, um Verletzlichkeit zu inszenieren. Wir haben dar\u00fcber geschrieben, weil das Wichtigste, was ich in zwei Jahrzehnten Coaching gelernt habe, ist: Jede F\u00fchrungskraft tr\u00e4gt narzisstische Muster in sich, und diejenigen, die sie anerkennen, sind unendlich viel wirksamer als diejenigen, die sie verleugnen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ich am meisten bewundere, sind nicht die ohne Schatten. Es sind die, die wissen, dass ihr Schatten da ist, die ihn benannt haben und Strukturen um sich herum aufgebaut haben, damit er nicht die Regie \u00fcbernimmt. Das ist keine Schw\u00e4che. Das ist die anspruchsvollste Form von F\u00fchrung, die es gibt. (Siehe auch: Leadership Loneliness<\/u><\/a> und Critical Friendship<\/u><\/a>.) <\/p>\n

Macht ver\u00e4ndert nicht, wer Sie sind. Sie vergr\u00f6\u00dfert, was bereits da war. Die Frage ist, ob Sie bereit sind, hinzusehen, was da vergr\u00f6\u00dfert wird \u2013 und ob Sie jemanden in Ihrem Leben haben, der Ihnen die Wahrheit dar\u00fcber sagt. <\/p>\n

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WEITERLESEN<\/p>\n

\u2192<\/span>Autorit\u00e4t vs. Legitimit\u00e4t<\/a><\/div>\n
\u2192<\/span>Dynamiken im Vorstandszimmer<\/a><\/div>\n
\u2192<\/span>Der Marshall-Goldsmith-Ansatz<\/a><\/div>\n
\u2192<\/span>Der vollst\u00e4ndige Leitfaden zum Executive Coaching<\/a><\/div>\n<\/div>\n

Arvid Buit<\/strong> ist Executive Coach und Gr\u00fcnder von TRUE Leadership. Autor von Let\u2019s Talk Leadership<\/em> und Red de Alfawolf<\/em> (mit Martin Appelo). Zertifiziert durch ICF, NOBCO, EMCC und APECS. Ausgebildet bei Marshall Goldsmith. <\/p>\n

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TRUE LEADERSHIP<\/p>\n

Bereit f\u00fcr eine andere Art von Gespr\u00e4ch?<\/p>\n

Executive Coaching, das herausfordert, konfrontiert und transformiert.<\/p>\n

Lassen Sie uns sprechen<\/a>Ist das etwas f\u00fcr mich?<\/a><\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Narzisstische F\u00fchrung zerst\u00f6rt Teams von innen heraus. Lernen Sie, das Muster zu erkennen, die Psychologie zu verstehen und herauszufinden, was tats\u00e4chlich wirkt. <\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_focuskw":"narzisstische F\u00fchrung","_yoast_wpseo_title":"Narzisstische F\u00fchrung: Warum sich die Debatte \u00e4ndern muss | TRUE Leadership","_yoast_wpseo_metadesc":"Narzisstische F\u00fchrung ist nicht die Schurkengeschichte, f\u00fcr die Sie sie halten. 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