Bijna alles op deze website is geschreven voor de leider. Deze pagina niet. Deze is geschreven voor de mensen rondom de leider aan wie gevraagd wordt om een traject goed te keuren, te financieren, te besturen of te administreren waar zij zelf nooit bij aanwezig zullen zijn: de voorzitter van de raad die het gesprek heeft geïnitieerd, de CFO of de remuneratiecommissie die de investering accordeert, en de CHRO die het geheel procedureel verdedigbaar moet maken. U heeft andere vragen dan de leider, en u verdient directe antwoorden in plaats van inspirerende teksten. Dus hier zijn ze.

Eén ding voordat we beginnen. U bent niet de cliënt. De leider is dat. Dat is geen formaliteit; het is het ontwerpprincipe dat dit werk laat functioneren, en paradoxaal genoeg is het ook wat uw belangen beschermt. Een coach die rapporteert aan de raad stopt een vertrouwenspersoon te zijn en wordt een informant, en informanten ontvangen zorgvuldig gecureerd materiaal. Als u wilt dat het traject iets wezenlijks oplevert, moet de vertrouwelijkheid absoluut zijn en moet de governance daaromheen worden gebouwd, niet erdoorheen. Hoe dat in de praktijk werkt, is waar het grootste deel van het onderstaande over gaat.

Raden van commissarissen stappen meestal in dit gesprek in een van de volgende twee situaties. Ofwel een capabele leider draagt meer gewicht dan de huidige structuur ondersteunt, of er is zichtbaar iets gaan wringen: de kwaliteit van besluitvorming, sleutelrelaties, retentie rondom de leider, de toon van het directieteam. In het tweede geval wil de raad twee dingen die elkaar lijken tegen te spreken: bewijs dat de interventie werkt, en geen betrokkenheid bij de inhoud ervan. Die tegenstrijdigheid is oplosbaar, maar alleen als u twee soorten informatie scheidt die in de meeste coachingstrajecten door elkaar lopen.

De eerste soort is inhoud: wat de leider bespreekt, ontdekt, waar hij mee worstelt, wat hij toegeeft. De raad ontvangt dit nooit. Niet samengevat, niet “op hoofdlijnen”, niet gesuggereerd tijdens een diner. Elke coach die bereid is dit te lekken voor uw gemoedsrust, zal uw informatie lekken voor die van een ander.

De tweede soort is signaal: observeerbaar, gedragsmatig, gemeten in de organisatie in plaats van in de kamer. Dit ontvangt de raad in overvloed, omdat mijn proces daarop is gebouwd. Voordat er ergens aan gewerkt wordt, interview ik vijftien tot vijftien tot vijfentwintig mensen rondom de leider: bestuursleden, direct reports, assistenten, soms een echtgenoot. Anoniem, alleen gerapporteerd in geaggregeerde vorm. Dat levert een gedragsmatige nulmeting op die buiten de zelfevaluatie van wie dan ook staat, inclusief de mijne. Naarmate het traject vordert, wordt dezelfde populatie opnieuw bevraagd. Vooruitgang wordt daarom gedefinieerd als verandering die het systeem rondom de leider kan waarnemen. Als de mensen rondom de leider het niet kunnen zien, is het niet gebeurd, en ik zal de eerste zijn om dat te zeggen.

Wat dit betekent voor de governance is simpel. De raad weet dat het proces is gestart, weet dat de nulmeting is vastgesteld, weet wanneer de hermeting plaatsvindt en ziet de geaggregeerde koers. De voorzitter van de raad kan ook een van de geïnterviewde stakeholders zijn, wat betekent dat uw eigen waarnemingen letterlijk onderdeel worden van de meting. U krijgt bewijs in plaats van anekdotes, en de leider krijgt een ruimte waar de waarheid betaalbaar is. Beiden zijn noodzakelijk. Raden die om transcripten vragen krijgen theater; raden die om observeerbare verandering vragen krijgen verandering.

U bent vermoedelijk de ROI-literatuur van de sector tegengekomen, waarin coaching vijf, zeven of op avontuurlijke dagen negenentwintig keer de kosten oplevert, volgens enquêtes waarin de mensen die de coaching kochten inschatten hoeveel waarde zij vonden dat het creëerde. Ik zal u niet beledigen met die rekenkunde. Als een coach opent met een percentage, vraag dan wie het gemeten heeft en zie hoe het gesprek interessant wordt.

Hier is de case die ik daadwerkelijk zal verdedigen. Het traject is een maandelijkse verbintenis op een niveau van vijf cijfers per leider. Cliënten kopen geen sessies; zij behouden toegang: diepgaande sessies, ad-hoc gesprekken, strategische reflectie en directe beschikbaarheid wanneer een beslissing tijdsgevoelig is en de kosten van uitstel reëel zijn. Dat bedrag moet worden afgezet tegen de grootheden die het dient te beschermen, en bij een bedrijf met meer dan honderd miljoen omzet zijn die grootheden niet subtiel. Een mislukte CEO-transitie wordt routinematig geschat op veelvouden van het jaarsalaris zodra ontslagvergoeding, werving, inwerkperiode en organisatorische drift worden meegeteld. Eén enkele materieel slechte strategische beslissing genomen onder druk overstijgt de kosten van dit traject met een orde van grootte. Dat geldt ook voor het stille vertrek van twee senior medewerkers die niet langer wilden werken voor de persoon die de leider aan het worden was. Geen van deze zaken verschijnt in een ROI-enquête over coaching, omdat voorkomen verliezen dat nooit doen; dat is wat ze zowel onspectaculair als de essentie van de zaak maakt.

Wat ik garandeer is bewust nauwkeurig, omdat garanties op dit niveau meestal de plek zijn waar de onzin zich concentreert. Ik beloof geen vooraf gedefinieerd gedrag of prestatie-indicatoren; leiderschap ontwikkelt zich niet in gecontroleerde omgevingen, en een coach die specifieke uitkomsten belooft, belooft zaken die toebehoren aan de cliënt. Wat ik wel garandeer is de kwaliteit van het proces: rigoureuze contractering, een gemeten gedragsmatige nulmeting van vijftien tot vijfentwintig stakeholders, gedisciplineerde hermeting, hoge psychologische veiligheid en mijn voortdurende aandacht. U koopt geen sessies per uur, wat ook betekent dat u niet betaalt voor een relatie die stilletjes een abonnement is geworden. Trajecten bestaan omdat ze observeerbare verandering teweegbrengen; wanneer dat niet het geval is, is het beëindigen ervan mijn aanbeveling voordat het uw besluit is.

Specifiek voor de remuneratiecommissie: dit zijn ontwikkelingsuitgaven voor een individu met verantwoordelijkheid op ondernemingsniveau, en het is het zuiverst wanneer het op die manier wordt behandeld, gesponsord door de organisatie, transparant gecontracteerd, waarbij de rol van de sponsor en de grens van vertrouwelijkheid schriftelijk zijn vastgelegd vóór het eerste gesprek. Een samenvatting van één pagina bestaat precies voor dit doel, zodat niemand een marketingwebsite naar een commissie hoeft door te sturen.

Laat ik de stille zorg direct benoemen, want in mijn ervaring is deze in vrijwel elk geval aanwezig en wordt deze bijna nooit uitgesproken. Een externe vertrouwenspersoon voor uw CEO kan voelen als een oordeel over de HR-functie, of erger nog, als het creëren van een ongecontroleerd achterkanaal met meer invloed dan u en zonder verplichtingen aan wie dan ook. Als de coaching slecht is opgezet, is die zorg volledig terecht. Ik heb trajecten gezien waarbij de coach een schaduwadviseur werd, inkoop nooit een contract zag en HR er pas achter kwam tijdens de heidagen. U heeft gelijk dat u architectuur wilt in plaats van ‘vibes’.

Dus hier is de architectuur. Het traject begint met expliciete duidelijkheid tussen drie partijen: de leider is de cliënt, de organisatie is de sponsor, en de grens daartussen is schriftelijk vastgelegd, inclusief wat de sponsor ontvangt (procesmijlpalen en geaggregeerde metingen) en wat de sponsor nooit ontvangt (inhoud). U weet wat ik doe en wanneer; u weet niet wat er gezegd wordt. Dat is geen ondoorzichtigheid voor mijn gemak. Het is hetzelfde principe dat uw eigen vertrouwelijke kanalen laat werken, consequent toegepast.

Wat betreft professionele standaarden: de zaken waar inkoop naar zou moeten vragen, zijn de zaken waar ik naar zou vragen: ik ben geaccrediteerd als Master Executive Coach bij ICF, EMCC, NOBCO en APECS, gecertificeerd in de stakeholder-centered methode van Marshall Goldsmith, en mijn praktijk opereert onder de ethische kaders van die instanties, met formele supervisie en de verantwoording die daarbij hoort. Dit werk is noch experimenteel, noch geïmproviseerd. Er is structuur, contractering en inbedding; er is geen prestatietheater. Ik doe dit sinds 2009, bij honderden CEO’s, CFO’s en executives, en ik schreef het boek over hoe het werkt, dus voor due diligence op mijn methode zijn geen vergaderingen nodig: het is gepubliceerd.

En wat betreft de relatie met uw functie: de stakeholderinterviews die dit proces verankeren, maken HR doorgaans beter geïnformeerd over het leiderschapssysteem, niet minder, omdat het voor veel organisaties de eerste keer is dat iemand eerlijke, beschermde input heeft verzameld van vijfentwintig mensen over hoe de top daadwerkelijk functioneert. Het geaggregeerde beeld is een governance-asset. Verschillende CHRO’s hebben me verteld dat het de meest nuttige organisatiedata was die ze dat jaar zagen, wat iets zegt over het traject en mogelijk iets minder vleiends over het jaarlijkse medewerkersonderzoek.