Team-Coaching für Führungsteams: Wenn die Gruppe zum Klienten wird

Die meisten Executive Coachings betrachten die Führungskraft als die Einheit der Veränderung. Das Team ist ein eigener Organismus, und sein Coaching erfordert eine andere Disziplin.

In den meisten Executive-Development-Arbeiten gibt es eine stillschweigende Annahme: Verändern Sie die Führungskraft, und das Team wird folgen. Die Annahme ist nicht falsch, aber unvollständig. Führungsteams sind keine Ansammlungen von Individuen – sie sind emergente Organismen mit eigenen Verhaltensweisen, eigenen Pathologien und einer eigenen Veränderungsfähigkeit, die nicht allein durch individuelles Coaching erschlossen werden kann. Team-Coaching, wenn es gut gemacht ist, behandelt das Team als Arbeitseinheit. Die Führungskraft ist Teil des Systems, nicht dessen Ganzes.

Ich habe genug Jahre CEOs gecoacht, um zu wissen, dass selbst eine signifikante individuelle Transformation oft an eine Grenze stößt, wenn sich das Team um die Führungskraft herum nicht parallel verändert hat. Eine Führungskraft kann aus einem Coaching-Engagement mit neuen Verhaltensweisen, neuen Fragen, einer neuen Toleranz für Meinungsverschiedenheiten zurückkehren – und in ein Team treten, das sich jahrelang nach alten Mustern organisiert hat. Das Team verändert sich nicht, weil sich die Führungskraft verändert hat. Es verändert sich, wenn das System selbst neu gecoacht wird.

Warum Team-Coaching nicht nur Gruppentherapie ist

Team-Coaching ist eine Disziplin, die sich sowohl vom Einzel-Coaching als auch von der Moderation unterscheidet. Einzel-Coaching arbeitet eins zu eins mit einer Führungskraft, um deren Verhalten zu verbessern. Moderation hilft einem Team, eine bestimmte Entscheidung oder einen Workshop zu durchlaufen. Team-Coaching hingegen arbeitet über einen längeren Zeitraum mit dem Team selbst – seinen Dynamiken, seinen Kommunikationsmustern, seinen Entscheidungsprozessen, seiner Beziehung zu seiner Aufgabe – mit dem Ziel, nachhaltige Veränderungen in der Funktionsweise der Gruppe zu bewirken.

Es ist auch keine Gruppentherapie. Der Rahmen ist anders. Die Analyseeinheit ist nicht das emotionale Leben der Individuen, sondern die Leistung und Kohärenz des Teams als Instrument. Ein Team-Coach ist nicht besonders daran interessiert, warum die Konfliktvermeidung einer bestimmten Führungskraft in ihrer Herkunftsfamilie wurzelt. Ein Team-Coach ist daran interessiert, wie diese Vermeidung, kombiniert mit der Dominanzneigung eines anderen Mitglieds und der Präferenz eines dritten Mitglieds für Ambiguität, eine spezifische Dysfunktion in der Art und Weise erzeugt, wie das Team mit strategischen Meinungsverschiedenheiten umgeht.

Diese Unterscheidung ist wichtig, denn Team-Coaching, wenn es mit einer der Alternativen verwechselt wird, erzeugt das Schlechteste aus beiden Welten. Als Gruppentherapie durchgeführt, erzeugt es emotionale Intensität ohne Verhaltensdesign – das Team fühlt sich näher, funktioniert aber nicht anders. Als Moderation durchgeführt, erzeugt es Ergebnisse, aber keine Prozessänderungen – der Workshop endet und das Team kehrt innerhalb einer Woche zu seinen alten Mustern zurück. Als echtes Team-Coaching durchgeführt, entsteht ein anderes Team.

Wenn das Team selbst der Klient ist

Das entscheidende Bekenntnis des Team-Coachings ist, dass das Team selbst der Klient ist – nicht der Vorsitzende, nicht der CEO, nicht die Personalabteilung. Dies ist ein radikaleres Bekenntnis, als es klingt. Es bedeutet, dass der Coach ablehnt, wenn der Vorsitzende das Engagement nutzen möchte, um ein bestimmtes Mitglied zu disziplinieren. Wenn der CEO es nutzen möchte, um seine eigene bevorzugte Richtung zu verstärken, lehnt der Coach ab. Die Arbeit gehört dem Team als Ganzes, und die Loyalität des Coaches gilt der Funktionsfähigkeit des Teams, nicht der Agenda eines einzelnen Mitglieds.

Dieses Engagement hat praktische Konsequenzen. Die Diagnosephase umfasst beispielsweise Interviews mit jedem Teammitglied – und manchmal auch mit deren direkten Untergebenen –, um ein Bild davon zu entwickeln, wie das Team von innen und von unten erlebt wird. Die Daten werden dann dem Team kollektiv präsentiert, wobei Muster aus mehreren Quellen identifiziert werden. Das Team, nicht der Coach, entscheidet, was mit den Mustern geschehen soll. Der Coach wahrt die Disziplin des Prozesses. Das Team trägt die Verantwortung für die Veränderungen.

Was dies bewirkt, ist ein Maß an kollektiver Eigenverantwortung, das individuelles Coaching nicht erzeugen kann. Das Team hat seine eigenen Daten gesehen. Das Team hat seine eigenen Prioritäten gewählt. Das Team hat sich vor den anderen zu seinen eigenen Veränderungen verpflichtet. Die Rechenschaftspflicht ist nicht vertikal – sie ist horizontal. Die Muster, die beibehalten werden, sind diejenigen, die das Team selbst beschlossen hat, beizubehalten.

Die fünf Perspektiven kollektiv angewendet

Eines der Frameworks, das ich im Team-Coaching einsetze, ist das, worüber ich in Let’s Talk Leadership als die Fünf Perspektiven geschrieben habe: Kollektiv, Stratege, Vater, Entscheidungsträger und Kreativer. Jede Perspektive repräsentiert eine andere Verantwortung, eine andere Art, dieselbe Situation zu sehen. Im Einzel-Coaching geht es darum, wie gut die Führungskraft zwischen diesen Perspektiven wechseln kann. Im Team-Coaching geht es darum, wie gut das Team kollektiv diese hervorbringen kann.

Die meisten Führungsteams verlassen sich übermäßig auf zwei oder drei Perspektiven auf Kosten der anderen. Einige Teams sind stark auf den Entscheidungsträger ausgerichtet – schnell, handlungsorientiert, allergisch gegen Ambiguität – und chronisch schwach im Kreativen, weshalb ihre Strategien denen jedes anderen Unternehmens in der Branche ähneln. Andere Teams sind stark im Strategen und schwach im Vater – sie können jede Marktdynamik präzise abbilden, versäumen es aber konsequent, sich um die menschliche Kapazität der Personen zu kümmern, die die Strategie umsetzen.

Team-Coaching identifiziert mit diesem Framework als Diagnose, welche Perspektiven das Team gut zusammen hervorbringt und welche systematisch unterrepräsentiert sind. Die Arbeit konzentriert sich dann nicht darauf, dass Einzelpersonen in der fehlenden Perspektive besser werden, sondern darauf, dass das Team die kollektive Fähigkeit entwickelt, darauf zuzugreifen. Dies könnte bedeuten, wie Besprechungen strukturiert werden, wer bei welchen Entscheidungen zuerst spricht, welche Rituale es gibt, um vor wichtigen Schritten zu verlangsamen. Die Interventionen sind für das Team konzipiert, nicht für die Einzelpersonen.

Choreografierte Offenheit vs. Produktiver Konflikt

Die häufigste Pathologie in Führungsteams ist die Ersetzung von choreografierter Offenheit durch produktiven Konflikt. Das Team scheint sich uneinig zu sein. Mitglieder äußern Einwände. Bedenken werden geäußert. Aber die Meinungsverschiedenheit wird innerhalb einer engen Bandbreite inszeniert, die alle implizit vereinbart haben, beizubehalten. Die wirklich unangenehmen Fragen – die, die eine echte Neubetrachtung erzwingen würden – werden nicht gestellt. Das Team hat gelernt, oft ohne dass es jemand benennt, was sicher ist, herauszufordern und was nicht.

Choreografierte Offenheit ist gerade deshalb korrosiv, weil sie wie das Original aussieht. Aufsichtsräte können sie für eine gesunde Debatte halten. Das Team selbst kann sie für psychologische Sicherheit halten. Aber die daraus resultierenden strategischen Entscheidungen sind systematisch schwächer, als sie sein sollten, weil die stärksten widersprechenden Ansichten nicht in den Raum gelangt sind. Das Team trifft Entscheidungen innerhalb eines Rahmens, nicht über den Rahmen.

Team-Coaching versucht, das Team von choreografierter Offenheit zu produktivem Konflikt zu bewegen. Der Unterschied ist strukturell. Produktiver Konflikt ist Konflikt, der unangenehm sein darf, der nicht vorzeitig gelöst wird, der lange genug gehalten wird, damit die echte Meinungsverschiedenheit zum Vorschein kommt. Er erfordert das, was Amy Edmondson psychologische Sicherheit nannte – aber psychologische Sicherheit in ihrem strengen Sinne, nicht in ihrer aufgeweichten populären Verwendung. Sicherheit ist nicht Komfort. Es ist die Abwesenheit von Demütigung. Ein Team, das sich sicher fühlt, wird seinen Leiter herausfordern, weil es der Bindung vertraut. Ein Team, das sich nicht sicher fühlt, wird schmeicheln und zurückhalten, langsam von innen heraus verrotten.

Die Rolle des Coaches

Was tut ein Team-Coach in der Praxis eigentlich? Weniger als man denkt, und schwieriger als es aussieht. Der größte Teil der Arbeit besteht nicht darin, Interventionen zu liefern. Es geht darum, die Bedingungen zu schaffen, unter denen das Team seine eigenen Muster erkennen und sich entscheiden kann, sie zu ändern. Dies umfasst drei primäre Disziplinen.

Die erste ist, die Daten stabil zu halten. Der Team-Coach sammelt Verhaltensdaten – durch Interviews, Beobachtung von Meetings, manchmal aufgezeichnete Sitzungen, die mit dem Team besprochen werden – und spiegelt sie unerschrocken wider. Die Versuchung, insbesondere bei Führungsteams, besteht darin, die Daten zu mildern, um die Beziehung aufrechtzuerhalten. Der kompetente Team-Coach widersteht dem. Die Daten sind das Geschenk. Sie zu mildern, mindert das Geschenk.

Die zweite ist, die unerwünschte Stimme zu schützen. In den meisten Führungsteams gibt es mindestens ein Mitglied, das sieht, was andere übersehen, aber nicht die Stellung hat, gehört zu werden. Gut gemachtes Team-Coaching schafft Bedingungen, unter denen diese Stimme in das Gespräch eingebracht werden kann, ohne abgewiesen zu werden. Es geht hier nicht darum, Minderheiten um ihrer selbst willen zu stärken. Es geht darum, dem Team Zugang zu Informationen zu verschaffen, die seine dominanten Dynamiken unterdrückt haben.

Die dritte ist, sich zu weigern, die Führung zu übernehmen. Team-Coaches werden oft implizit oder explizit eingeladen, ein Quasi-Mitglied des Teams zu werden – Positionen zu beziehen, zu beraten, Entscheidungen zu treffen. Die Disziplin der Rolle besteht darin, abzulehnen. Die Aufgabe des Coaches ist es, die eigene Funktionsfähigkeit des Teams zu entwickeln. Wenn das Team vom Coach abhängig wird, hat der Coach versagt.

Wann Team-Coaching funktioniert und wann nicht

Team-Coaching ist keine universelle Intervention. Es funktioniert, wenn bestimmte Bedingungen gegeben sind, und schneidet schlecht ab oder scheitert, wenn sie nicht gegeben sind. Die zu verstehenden Bedingungen sind folgende: Erstens muss das Team über genügend Stabilität verfügen, um ein nachhaltiges Engagement zu ermöglichen – typischerweise sechs bis zwölf Monate. Teams, die sich mitten in einer größeren Umstrukturierung befinden oder vor einem bevorstehenden Mitgliederwechsel stehen, sind in der Regel nicht bereit. Zweitens muss der CEO oder Vorsitzende bereit sein, als Teil des Teams gecoacht zu werden, nicht darüber. Wenn der Vorsitzende sich als Einberufer der Arbeit eines anderen vorstellt, wird das Engagement die Dynamik zwar aufzeigen, aber nicht transformieren.

Drittens muss das Team bereit sein, Daten zu empfangen, die seinem Selbstbild widersprechen. Einige Führungsteams haben sich um ein bestimmtes Narrativ herum organisiert – wir sind ein Team mit hohem Vertrauen, wir sind abgestimmt, wir arbeiten gut zusammen –, das die Daten unweigerlich relativieren werden. Teams, die diese Relativierung nicht tolerieren können, werden den Coach ablehnen, anstatt das Narrativ zu überdenken. Viertens benötigt das Engagement die Zeit und den geschützten Besprechungsraum, um die Arbeit zu erledigen. Team-Coaching in die letzten fünfundvierzig Minuten eines vierteljährlichen Offsites zu quetschen, funktioniert nicht.

Wo diese Bedingungen gegeben sind, sind die Ergebnisse signifikant. Teams bewegen sich von choreografierter Offenheit zu echter Debatte. Entscheidungen werden länger gehalten, wo sie länger gehalten werden müssen, und schneller getroffen, wo sie schneller getroffen werden müssen. Mitglieder, die marginalisiert waren, finden ihren Weg zurück zum Einfluss. Die Beziehung des Teams zu seiner eigenen Aufgabe wird ehrlicher. Nichts davon zeigt sich sofort in finanziellen Kennzahlen. Alles davon zeigt sich darin, wie die Organisation über Jahre hinweg funktioniert.

Wo es sich mit individuellem Coaching verbindet

Team-Coaching ersetzt individuelles Coaching nicht – die beiden ergänzen sich. In den meisten Engagements, die ich strukturiere, erhalten der CEO und die leitenden Mitglieder individuelles Coaching parallel zur Teamarbeit. Das individuelle Coaching befasst sich mit den persönlichen Mustern und dem Wachstum der Führungskraft. Das Team-Coaching befasst sich mit dem System, in dem diese Muster angesiedelt sind. Die beiden interagieren: Eine Führungskraft, die echte individuelle Arbeit geleistet hat, tritt im Teamraum anders auf, was die Dynamik verändert und Raum für die anderen Mitglieder schafft, anders aufzutreten.

Das Gegenteil ist ebenfalls wahr: Ein Team, das kollektive Arbeit geleistet hat, schafft Bedingungen, unter denen individuelles Coaching Effekte haben kann, die es sonst nicht hätte. Eine Führungskraft, die versucht, ihr Verhalten in einem Team zu ändern, das sich nach dem alten Verhalten organisiert hat, wird Schwierigkeiten haben. Eine Führungskraft, die versucht, sich in einem Team zu ändern, das explizit eine andere Arbeitsweise untersucht und sich dazu verpflichtet hat, wird feststellen, dass die Änderungen Bestand haben.

Die Frage, die es sich zu stellen lohnt

Wenn Sie dies als CEO, Vorsitzender oder leitendes Teammitglied lesen, ist die Frage, die es sich zu stellen lohnt, nicht, ob Ihr Team abstrakt vom Coaching profitieren würde. Die Frage ist, ob die Muster der Meinungsverschiedenheiten in Ihrem Team produktiv oder choreografiert sind. Ob die Personen in Ihrem Team ihre Meinung als Reaktion auf die Argumente der anderen ändern oder ob sie Positionen halten und tauschen. Ob die strategischen Entscheidungen, die Sie gemeinsam treffen, eine ehrliche Post-Mortem-Analyse sechs Monate später überstehen würden, oder ob sie sich als durch das, was niemand sagen wollte, kompromittiert erweisen würden.

Die meisten Führungsteams stellen, wenn sie diese Fragen ehrlich beantworten, fest, dass sie mehr Choreografie haben, als ihnen bewusst war. Dies ist kein Versagen. Es ist die natürliche Tendenz jeder Gruppe, die lange genug zusammengearbeitet hat. Team-Coaching existiert, weil die Tendenz, unbeachtet gelassen, strukturell wird. Die Teams, die sie regelmäßig unterbrechen, sind diejenigen, deren Strategien über die Zeit Bestand haben.

Arvid Buit ist Executive Coach und Gründer von TRUE Leadership. Autor von Let’s Talk Leadership und Red de Alfawolf (mit Martin Appelo). Zertifiziert durch ICF, NOBCO, EMCC und APECS. Ausgebildet von Marshall Goldsmith.