Teamcoaching voor directieteams: wanneer de groep de cliënt wordt

De meeste executive coaching beschouwt de leider als de eenheid van verandering. Het team is echter een eigen organisme, en het coachen ervan vereist een andere discipline.

Er bestaat een stilzwijgende aanname in het meeste werk rond executive development: verander de leider, en het team zal volgen. Die aanname is niet onjuist, maar wel onvolledig. Senior teams zijn geen verzamelingen individuen — het zijn emergente organismen met hun eigen gedragingen, hun eigen pathologieën en hun eigen vermogen tot verandering die niet toegankelijk zijn via individuele coaching alleen. Teamcoaching, mits goed uitgevoerd, behandelt het team als de werkeenheid. De leider is onderdeel van het systeem, niet het geheel ervan.

Ik heb genoeg jaren CEO’s gecoacht om te weten dat zelfs een significante individuele transformatie vaak tegen een plafond aanloopt wanneer het team rondom de leider niet parallel is meegegroeid. Een leider kan terugkomen van een coachingstraject met nieuw gedrag, nieuwe vragen, een nieuwe tolerantie voor meningsverschillen — en vervolgens een team binnenstappen dat zich al jarenlang rond de oude patronen organiseert. Het team verandert niet omdat de leider is veranderd. Het verandert wanneer het systeem zelf opnieuw wordt gecoacht.

Waarom teamcoaching niet simpelweg groepstherapie is

Teamcoaching is een discipline die verschilt van zowel individuele coaching als van facilitatie. Individuele coaching werkt één-op-één met een leider om diens gedrag te verbeteren. Facilitatie helpt een team door een specifieke beslissing of workshop heen. Teamcoaching daarentegen werkt gedurende langere tijd met het team zelf — de dynamiek, de communicatiepatronen, de besluitvormingsprocessen, de relatie tot de taak — met als doel blijvende veranderingen in het functioneren van de groep te bewerkstelligen.

Het is ook geen groepstherapie. Het kader is anders. De analyse-eenheid is niet het emotionele leven van de individuen, maar de prestaties en de coherentie van het team als instrument. Een teamcoach is niet bijzonder geïnteresseerd in de vraag of de conflictvermijding van een bepaalde executive haar oorsprong vindt in het gezin van herkomst. Een teamcoach is geïnteresseerd in hoe die vermijding, gecombineerd met de neiging van een ander lid om te domineren en de voorkeur van een derde lid voor ambiguïteit, een specifieke disfunctie produceert in de manier waarop het team omgaat met strategische meningsverschillen.

Dit onderscheid is van belang omdat teamcoaching, wanneer het wordt verward met een van de alternatieven, het slechtste van beide werelden oplevert. Uitgevoerd als groepstherapie genereert het emotionele intensiteit zonder gedragsontwerp — waardoor het team zich hechter voelt maar niet anders functioneert. Uitgevoerd als facilitatie levert het resultaten op maar geen procesveranderingen — de workshop eindigt en het team vervalt binnen een week in zijn oude patronen. Uitgevoerd als eigenlijke teamcoaching, produceert het een ander team.

Wanneer het team zelf de cliënt is

Het definiërende kenmerk van teamcoaching is dat het team zelf de cliënt is — niet de voorzitter, niet de CEO, niet HR. Dit is een fundamentelere toezegging dan het klinkt. Het betekent dat wanneer de voorzitter het traject wil gebruiken om een specifiek lid te disciplineren, de coach dit weigert. Wanneer de CEO het wil gebruiken om de eigen voorkeursrichting te versterken, weigert de coach. Het werk behoort toe aan het team als geheel, en de loyaliteit van de coach ligt bij het functioneringsvermogen van het team, niet bij de agenda van een individueel lid.

Deze toezegging heeft praktische gevolgen. De diagnostische fase omvat bijvoorbeeld interviews met elk lid van het team — en soms hun direct reports — om een beeld te vormen van hoe het team van binnenuit en van onderaf wordt ervaren. De data worden vervolgens collectief aan het team gepresenteerd, waarbij patronen uit meerdere bronnen worden geïdentificeerd. Het team, niet de coach, beslist wat er met de patronen gebeurt. De coach bewaakt de discipline van het proces. Het team draagt de verantwoordelijkheid voor de veranderingen.

Wat dit oplevert is een niveau van collectief eigenaarschap dat individuele coaching niet kan genereren. Het team heeft zijn eigen data gezien. Het team heeft zijn eigen prioriteiten gekozen. Het team heeft zich ten overstaan van elkaar gecommitteerd aan zijn eigen veranderingen. De verantwoording is niet verticaal — zij is horizontaal. De patronen die worden vastgehouden, zijn de patronen die het team zelf heeft besloten vast te houden.

De vijf perspectieven collectief toegepast

Een van de kaders die ik inbreng bij teamcoaching is wat ik in Let’s Talk Leadership heb beschreven als de Vijf Perspectieven: Collectief, Strateeg, Vader, Beslisser en Creatieveling. Elk perspectief vertegenwoordigt een andere verantwoordelijkheid, een andere manier om naar dezelfde situatie te kijken. Bij individuele coaching is de vraag hoe goed de leider tussen deze perspectieven kan schakelen. Bij teamcoaching is de vraag hoe goed het team deze collectief kan produceren.

De meeste senior teams leunen te zwaar op twee of drie perspectieven ten koste van de andere. Sommige teams zijn sterk in de Beslisser — snel, actiegericht, allergisch voor ambiguïteit — en chronisch zwak in de Creatieveling, waardoor hun strategieën gaan lijken op die van elk ander bedrijf in de sector. Andere teams zijn sterk in de Strateeg en zwak in de Vader — ze kunnen elke marktdynamiek met precisie in kaart brengen, maar verzuimen consequent aandacht te besteden aan de menselijke capaciteit van de mensen die de strategie uitvoeren.

Teamcoaching, met dit kader als diagnose-instrument, identificeert welke perspectieven het team goed samen produceert en welke systematisch ondervertegenwoordigd zijn. Het werk richt zich vervolgens niet op individuen die beter worden in het ontbrekende perspectief, maar op het team dat de collectieve capaciteit ontwikkelt om er toegang toe te krijgen. Dit kan betekenen dat de structuur van vergaderingen verandert, wie als eerste spreekt bij welk soort beslissingen, of welke rituelen er bestaan om te vertragen vóór ingrijpende stappen. De interventies zijn ontworpen voor het team, niet voor de individuen.

Gechoreografeerde openhartigheid versus productief conflict

De meest voorkomende pathologie in senior teams is de vervanging van productief conflict door gechoreografeerde openhartigheid. Het team lijkt het oneens te zijn. Leden maken bezwaar. Zorgen worden geuit. Maar het meningsverschil wordt opgevoerd binnen een smalle bandbreedte die iedereen stilzwijgend is overeengekomen te handhaven. De werkelijk ongemakkelijke vragen — die een echte heroverweging zouden afdwingen — worden niet gesteld. Het team heeft geleerd, vaak zonder dat iemand het benoemt, wat veilig is om aan te vechten en wat niet.

Gechoreografeerde openhartigheid is corrosief, juist omdat het op het echte werk lijkt. Raden van bestuur die dit observeren, kunnen het aanzien voor een gezond debat. Het team zelf kan het verwarren met psychologische veiligheid. Maar de strategische beslissingen die eruit voortvloeien zijn systematisch zwakker dan ze zouden moeten zijn, omdat de sterkste weerleggende standpunten de kamer niet hebben bereikt. Het team neemt beslissingen binnen een kader, niet over het kader.

Teamcoaching probeert het team te bewegen van gechoreografeerde openhartigheid naar productief conflict. Het verschil is structureel. Productief conflict is conflict dat ongemakkelijk mag zijn, dat niet voortijdig wordt opgelost, dat lang genoeg wordt vastgehouden om het werkelijke meningsverschil naar de oppervlakte te laten komen. Het vereist wat Amy Edmondson psychologische veiligheid noemde — maar dan in de strikte zin van het woord, niet in het afgezwakte populaire gebruik. Veiligheid is geen comfort. Het is de afwezigheid van vernedering. Een team dat zich veilig voelt, zal zijn leider uitdagen omdat het vertrouwt op de onderlinge band. Een team dat zich niet veilig voelt, zal vleien en achterhouden, en langzaam van binnenuit wegrotten.

De rol van de coach

Wat doet een teamcoach eigenlijk in de praktijk? Minder dan mensen denken, en het is moeilijker dan het lijkt. Het meeste werk bestaat niet uit het leveren van interventies. Het is het creëren van de voorwaarden waaronder het team zijn eigen patronen kan zien en kan verkiezen deze te veranderen. Dit omvat drie primaire disciplines.

De eerste is de data stabiel houden. De teamcoach verzamelt gedragsdata — via interviews, observatie van vergaderingen, soms opgenomen sessies die met het team worden geëvalueerd — en spiegelt deze zonder te aarzelen terug. De verleiding, zeker bij senior teams, is om de data te verzachten om de verstandhouding goed te houden. De competente teamcoach weerstaat dit. De data zijn het geschenk. Het verzachten ervan vermindert de waarde van dat geschenk.

De tweede is de onwelkome stem beschermen. In de meeste senior teams is er minstens één lid dat ziet wat anderen missen, maar niet de status heeft om gehoord te worden. Goed uitgevoerde teamcoaching creëert voorwaarden waarin die stem aan het gesprek kan deelnemen zonder te worden weggewuifd. Dit gaat niet over het empoweren van minderheden omwille van de minderheid. Het gaat erom het team toegang te geven tot informatie die door de dominante dynamiek werd onderdrukt.

De derde is weigeren het over te nemen. Teamcoaches worden vaak, impliciet of expliciet, uitgenodigd om een quasi-lid van het team te worden — om standpunten in te nemen, te adviseren, beslissingen te nemen. De discipline van de rol is om dit te weigeren. De taak van de coach is om het eigen functioneringsvermogen van het team te ontwikkelen. Als het team afhankelijk wordt van de coach, heeft de coach gefaald.

Wanneer teamcoaching werkt en wanneer niet

Teamcoaching is geen universele interventie. Het werkt wanneer aan bepaalde voorwaarden is voldaan en presteert ondermaats of faalt wanneer dat niet het geval is. De voorwaarden die het begrijpen waard zijn, zijn de volgende. Ten eerste moet het team voldoende stabiliteit hebben om een langdurig traject aan te gaan — doorgaans zes tot twaalf maanden. Teams die midden in een grote herstructurering zitten of te maken hebben met aanstaand verloop van leden, zijn er meestal niet klaar voor. Ten tweede moeten de CEO of voorzitter bereid zijn om als onderdeel van het team gecoacht te worden, niet erboven. Als de voorzitter zichzelf ziet als de organisator van het werk van iemand anders, zal het traject de dynamiek wel aanstippen maar niet transformeren.

Ten derde moet het team bereid zijn om data te ontvangen die in strijd zijn met hun zelfbeeld. Sommige senior teams hebben zich georganiseerd rond een specifiek narratief — we zijn een team met veel vertrouwen, we zitten op één lijn, we werken goed samen — dat door de data onvermijdelijk zal worden genuanceerd. Teams die die nuancering niet kunnen verdragen, zullen de coach afwijzen in plaats van het narratief te heroverwegen. Ten vierde heeft het traject de tijd en de beschermde vergaderruimte nodig om het werk te doen. Teamcoaching tussen de laatste vijfenveertig minuten van een kwartaal-offsite proppen, werkt niet.

Waar aan deze voorwaarden wordt voldaan, zijn de resultaten aanzienlijk. Teams bewegen van gechoreografeerde openhartigheid naar oprecht debat. Beslissingen worden langer vastgehouden waar dat nodig is en sneller genomen waar dat vereist is. Leden die gemarginaliseerd waren, vinden hun weg terug naar invloed. De relatie van het team tot de eigen taak wordt eerlijker. Niets hiervan is direct zichtbaar in financiële statistieken. Alles ervan is zichtbaar in hoe de organisatie over de jaren heen functioneert.

De verbinding met individuele coaching

Teamcoaching vervangt individuele coaching niet — de twee zijn complementair. In de meeste trajecten die ik structureer, ontvangen de CEO en senior leden individuele coaching naast het teamwerk. De individuele coaching richt zich op de persoonlijke patronen en groei van de leider. De teamcoaching richt zich op het systeem waarbinnen die patronen zich bevinden. De twee hebben interactie: een leider die oprecht individueel werk heeft verricht, stelt zich anders op in de teamkamer, wat de dynamiek verandert, wat weer ruimte creëert voor de andere leden om zich anders op te stellen.

Het omgekeerde is ook waar: een team dat collectief werk heeft verricht, creëert voorwaarden waarin individuele coaching effecten kan hebben die het anders niet zou kunnen hebben. Een leider die zijn gedrag probeert te veranderen binnen een team dat zich rond het oude gedrag is blijven organiseren, zal het zwaar krijgen. Een leider die probeert te veranderen binnen een team dat expliciet een andere manier van werken heeft onderzocht en zich daaraan heeft gecommitteerd, zal merken dat de veranderingen standhouden.

De vraag die het stellen waard is

Als u dit leest als CEO, voorzitter of senior teamlid, is de vraag die het stellen waard is niet of uw team in het abstracte baat zou hebben bij coaching. De vraag is of de patronen van meningsverschillen in uw team productief of gechoreografeerd zijn. Of de mensen in uw team van gedachten veranderen in reactie op elkaars argumenten, of dat ze standpunten innemen en uitruilen. Of de strategische beslissingen die u samen neemt een eerlijke evaluatie zes maanden later zouden overleven, of dat ze dan blijken te zijn gecompromitteerd door wat niemand bereid was te zeggen.

De meeste senior teams die deze vragen eerlijk gesteld krijgen, ontdekken dat er meer choreografie is dan ze beseften. Dit is geen falen. Het is de natuurlijke drift van elke groep die lang genoeg heeft samengewerkt. Teamcoaching bestaat omdat die drift, indien onbeheerd, structureel wordt. De teams die deze drift periodiek onderbreken, zijn de teams waarvan de strategieën op de lange termijn standhouden.

Arvid Buit is executive coach en oprichter van TRUE Leadership. Auteur van Let’s Talk Leadership en Red de Alfawolf (met Martin Appelo). Gecertificeerd door ICF, NOBCO, EMCC en APECS. Opgeleid door Marshall Goldsmith.