Der Marshall-Goldsmith-Ansatz: Stakeholder-Centred Coaching und der 7-stufige Veränderungsprozess

Warum die weltweit evidenzbasierteste Coaching-Methodik funktioniert, wie sie Tiefenpsychologie integriert und wie sie in der europäischen C-Suite aussieht.

Marshall Goldsmith ist wohl der einflussreichste Executive Coach der Gegenwart. Seine Methodik – Stakeholder Centered Coaching – wurde bei über 150 Fortune-500-CEOs angewendet und stützt sich auf einen der größten Datensätze in der Coaching-Branche. Das Grundprinzip ist verblüffend einfach: Echte Veränderung wird nicht durch die Selbsteinschätzung der Führungskraft gemessen, sondern durch die Wahrnehmung der Menschen in ihrem Umfeld.

Diese Idee klingt offensichtlich. Sie ist es keineswegs. Die meisten Executive Coachings basieren immer noch auf einem Modell, bei dem der Coach die Führungskraft fragt, woran sie arbeiten möchte, die Führungskraft einen Bereich identifiziert, den sie gerne untersuchen möchte, und der Fortschritt anhand des eigenen Gefühls der Führungskraft bewertet wird. Das Ergebnis ist ein Coaching, das sich gut anfühlt – im Moment sogar tiefgreifend bedeutsam –, aber nichts am tatsächlichen Verhalten der Führungskraft ändert, wie es von anderen wahrgenommen wird.

Goldsmiths Ansatz kehrt dies komplett um. Er bildet das methodische Rückgrat meiner Arbeit bei TRUE Leadership – angepasst an den Kontext der europäischen C-Suite, in dem Direktheit, kulturelle Komplexität und Stakeholder-Dynamiken ganz anders funktionieren als in der amerikanischen Unternehmenswelt, in der die Methode entstand. (Für den breiteren Kontext des Executive Coachings: The Complete Guide to Executive Coaching.)

Feedforward statt Feedback

Goldsmiths intuitivster Beitrag ist das Konzept des Feedforwards – Stakeholder nicht zu fragen, was die Führungskraft in der Vergangenheit falsch gemacht hat, sondern was sie in Zukunft anders machen könnte. Das ist keine semantische Spielerei. Es ist ein grundlegender Reframing-Prozess, der die Defensive aus der Gleichung nimmt.

Traditionelle 360-Grad-Feedback-Prozesse scheitern oft, weil sie genau die psychologischen Abwehrmechanismen auslösen, die sie eigentlich umgehen sollen. Eine Führungskraft liest, dass drei ihrer direkten Mitarbeiter sie als herablassend wahrnehmen, und statt Neugier folgt Rechtfertigung, Minimierung oder – im schlimmsten Fall – eine stille Untersuchung darüber, wer was gesagt hat. Das Gehirn interpretiert kritisches Feedback zur Identität als Bedrohung. Die Amygdala löst dasselbe Alarmsystem aus wie bei physischer Gefahr. Das Ergebnis ist eine Führungskraft, die nun noch defensiver ist als vor dem Feedback.

Feedforward umgeht dies. Die Frage lautet: „Was ist eine Sache, die ich tun könnte, um in Meetings ein besserer Zuhörer zu sein?“ Der Fokus liegt auf zukünftigem Verhalten, nicht auf vergangenem Versagen. Die Führungskraft wird als jemand positioniert, der nach Verbesserung strebt, nicht als jemand, der bewertet wird. Die Daten sind spezifisch genug, um handlungsrelevant zu sein. Und da die Vorschläge zukunftsorientiert sind, interpretiert das Nervensystem sie nicht als Angriff.

In meiner eigenen Praxis habe ich gesehen, welchen Unterschied dieses Reframing macht. Ich arbeitete einmal mit einer niederländischen CFO zusammen, die in fünf Jahren drei 360-Grad-Prozesse durchlaufen hatte, die jeweils immer detailliertere Berichte über ihren zwischenmenschlichen Stil lieferten und jeweils genau null Verhaltensänderungen bewirkten. Als wir zu Feedforward wechselten – und ihr Team fragten, was sie in Meetings öfter tun könnte –, änderte sich die Dynamik innerhalb von Wochen. Sie fühlte sich nicht verurteilt. Sie fühlte sich eingeladen. Und dieser Unterschied machte den Ausschlag zwischen bloßer Compliance und echtem Engagement im Prozess.

Der 7-stufige Veränderungsprozess

In Let’s Talk Leadership stelle ich den 7-stufigen Veränderungsprozess vor – meine Adaption der Goldsmith-Methodik, integriert mit Tiefenpsychologie und Systemdenken. Er ist darauf ausgelegt, Führungskräfte durch das zu führen, was die Psychologen Kelley und Conner als die fünf emotionalen Phasen der Veränderung identifiziert haben: uninformierter Optimismus („Das wird großartig“), informierter Pessimismus („Das ist schwieriger als gedacht“), das Tal der Verzweiflung („Das wird niemals funktionieren“), informierter Optimismus („Vielleicht schaffe ich es doch“) und schließlich Integration („Das ist es, wer ich jetzt bin“). Die meisten Führungskräfte geben im Tal der Verzweiflung auf. Das 7-Stufen-Modell ist darauf ausgelegt, sie hindurchzutragen.

Schritt 1: Die Realität messen. Der Prozess beginnt mit vertraulichen Interviews mit acht bis fünfzehn Stakeholdern – direkten Mitarbeitern, Kollegen, Vorstandsmitgliedern und manchmal wichtigen externen Partnern. Das Ziel ist nicht die Bewertung, sondern das Perception Mapping: Wie erlebt die Welt diese Führungskraft tatsächlich? Nicht ihre Absichten. Nicht ihr Selbstbild. Sondern die Verhaltensrealität, die Stakeholder jeden Tag beobachten. Dieser Schritt allein ist für die meisten Führungskräfte transformativ, da es oft das erste Mal ist, dass sie ungefilterte Daten darüber erhalten, wie sie wahrgenommen werden.

Schritt 2: Realität und Perspektive vergleichen. Die Stakeholder-Daten werden der Selbsteinschätzung der Führungskraft gegenübergestellt. In dieser Lücke – zwischen der Eigenwahrnehmung der Führungskraft und der Fremdwahrnehmung durch andere – beginnt das eigentliche Coaching. Sie ist fast immer größer, als die Führungskraft erwartet, und konzentriert sich fast immer auf Bereiche, die sie bisher nicht im Blick hatte. Wie ich im Buch schreibe: Das Unternehmen spiegelt den eigenen Entwicklungsstand der Führungskraft wider. Veränderung in der Organisation beginnt mit Selbsterkenntnis.

Schritt 3: Verhalten mittels Trigger gestalten. Basierend auf der Gap-Analyse identifizieren wir zwei oder drei spezifische Verhaltensänderungen, die an situative Trigger geknüpft sind. Keine abstrakten Ziele wie „empathischer werden“ oder „Kommunikation verbessern“. Sondern konkrete, beobachtbare Verhaltensweisen: „Wenn Ihnen in einer Vorstandssitzung jemand widerspricht, stellen Sie eine klärende Frage, bevor Sie antworten.“ Oder: „Wenn Sie Quartalsergebnisse besprechen, bitten Sie jedes Teammitglied um seine Interpretation, bevor Sie Ihre eigene teilen.“ Diese Detailtiefe unterscheidet effektives Coaching von motivierenden Gesprächen.

Schritt 4: Das Kommunikationsprogramm entwerfen. Die Führungskraft teilt ihren Entwicklungsschwerpunkt öffentlich mit den Stakeholdern. Das ist bewusst unangenehm – und genau dieses Unbehagen ist der Punkt. Öffentliche Verpflichtung schafft eine Verbindlichkeit, die keine private Reflexion, kein Tagebuchschreiben und keine Coaching-Sitzung erreichen kann. Stakeholder werden zu aktiven Teilnehmern am Veränderungsprozess. Sie schauen zu. Und das Wissen, dass sie zuschauen, ändert alles.

Schritt 5: Disziplin fördern. Monatliche oder zweiwöchentliche Check-ins mit dem Coach verfolgen die Verhaltenskonsistenz. Die Führungskraft führt kurze Pulse-Checks mit den Stakeholdern durch: „Wie schlage ich mich bei dem, was ich mir vorgenommen habe?“ Dieser fortlaufende Dialog hält die Veränderung sichtbar und relational. Goldsmiths Daten sind eindeutig: Führungskräfte, die regelmäßige Stakeholder-Check-ins durchführen, verbessern sich in den Augen ihrer Stakeholder in 95 % der Fälle. Führungskräfte, die die Check-ins auslassen, zeigen nur in 50 % der Fälle eine Verbesserung. Der Mechanismus ist Verbindlichkeit durch Beziehung.

Schritt 6: Sinn finden. Nachhaltige Verhaltensänderung erfordert mehr als Disziplin – sie erfordert eine Verbindung zum Sinn. Die Führungskraft muss nicht nur verstehen, was sie ändern soll, sondern warum es ihr persönlich wichtig ist. Ohne Sinn verkommt Disziplin zu bloßer Compliance. Ohne eine Verbindung zu etwas, das der Führungskraft wirklich am Herzen liegt – ihr Vermächtnis, die Entwicklung ihres Teams, die Wirkung, die sie erzielen möchte –, fühlen sich die neuen Verhaltensweisen künstlich an und fallen schließlich weg.

Schritt 7: Andere inspirieren. Die letzte Phase ist die Vorbildfunktion. Eine Führungskraft, die sichtbar an der eigenen Entwicklung arbeitet, gibt anderen implizit die Erlaubnis, dasselbe zu tun. Individuelles Coaching wird zu kulturellem Wandel. Die Bereitschaft der Führungskraft, öffentlich unvollkommen zu sein – zu sagen: „Ich arbeite daran und brauche eure Hilfe“ –, transformiert die psychologische Sicherheit des gesamten Systems.

Warum Quellenarbeit wichtig ist

Goldsmiths Methodik ist gerade deshalb so kraftvoll, weil sie verhaltensorientiert ist – sie erfordert nicht, dass die Führungskraft die psychologischen Ursprünge ihrer Muster versteht, um sie zu ändern. Sie müssen Ihre kindlichen Bindungswunden nicht aufarbeiten, um zu ändern, wie Sie auf kritisches Feedback in einer Aufsichtsratssitzung reagieren. Sie brauchen Übung, Verbindlichkeit und einen strukturierten Prozess.

In meiner Praxis habe ich jedoch festgestellt, dass die Integration von Tiefenpsychologie die Veränderungen tiefer und dauerhafter macht. Wie ich in Let’s Talk Leadership schreibe: Verhaltensänderung ohne Quellenarbeit ist wie das Überstreichen von Rost. Es sieht eine Weile sauber aus, und dann kehrt die Korrosion zurück. Die Frage ist nie „Wie höre ich auf zu mikromanagen?“, sondern „Wovor schütze ich mich, wenn ich mikromanage?“

Die Quelle der Führung – die tiefe emotionale Logik, aus der heraus eine Führungskraft agiert – wird durch die Bindungsgeschichte, Kindheitsnarrative und Überlebensstrategien geprägt, die der Führungskraft einst als Kind dienten, sie nun aber als Executive steuern. Ein CEO, der nicht delegieren kann, leidet selten an mangelndem Geschick; es ist ein Mangel an Vertrauen, geboren aus dem Glauben, dass Sicherheit nur existiert, wenn er alles kontrolliert. Eine Führungskraft, die Konfrontationen meidet, hat gelernt, den Frieden zwischen unberechenbaren Eltern zu wahren. Eine perfektionistische Führungskraft durchlebt die bedingte Liebe eines Elternteils, der nur Leistung lobte. Diese Muster sind keine Schwächen; sie sind Quellen. Aber sie müssen bekannt sein, sonst steuern sie unbewusst das System. (Dies wird ausführlich in narcissistic leadership patterns untersucht.)

Goldsmith im europäischen Kontext

Goldsmiths Methodik wurde im amerikanischen Unternehmenskontext entwickelt – direkt, ergebnisorientiert und vertraut mit öffentlicher Selbstdarstellung. Die europäische C-Suite agiert anders, und diese Unterschiede sind entscheidend dafür, wie das Coaching durchgeführt wird.

Die niederländische Direktheit schafft sowohl Vorteile als auch Komplikationen. Führungskräfte in den Niederlanden gehen im Allgemeinen souveräner mit direktem Feedback um als ihre britischen, französischen oder skandinavischen Kollegen. Sie sind jedoch auch skeptischer gegenüber strukturierten Prozessen, die sich „amerikanisch“ oder zu programmatisch anfühlen. Der Rahmen des Coachings ist entscheidend: Dies ist keine Selbsthilfeübung oder ein Firmentraining. Dies ist eine rigorose, evidenzbasierte Methodik zur Verhaltensänderung. (Für den niederländischen Kontext: CEO Coaching Nederland.)

Die deutsche Wirtschaftskultur bringt ihre eigene Komplexität mit: ein tiefer Respekt vor formalen Qualifikationen und strukturierten Prozessen, kombiniert mit einer Führungskultur, die Stärke manchmal mit Unverwundbarkeit gleichsetzt. Der Coaching-Rahmen muss diese kulturellen Realitäten berücksichtigen und gleichzeitig die methodische Strenge beibehalten, die Ergebnisse liefert. (Für die deutsche Perspektive: Führungskräfte-Coaching für die C-Suite.)

Deshalb verwende im Gegensatz zum traditionellen Coaching-Rahmen den Ansatz der Critical Friendship. Er signalisiert intellektuelle Partnerschaft, keine therapeutische Unterstützung. Ein Critical Friend steht außerhalb der Loyalitätsökonomie – jemand, dessen Aufgabe es ist, die Wahrheit zu sagen, nicht zu beruhigen oder zu validieren.

Von der Methodik zur Praxis

Goldsmiths Beitrag zum Coaching-Beruf ist grundlegend. Sein Beharren auf Messbarkeit, Stakeholder-Einbindung und Verhaltensspezifität hat die Messlatte dafür höher gelegt, was Coaching leisten sollte und was Klienten erwarten dürfen.

Bei TRUE Leadership wird diese Methodik nicht als Formel angewendet. Sie ist in einen breiteren Rahmen integriert, der die 5 Perspektiven auf Führung, die 4 Leadership Scripts aus Red de Alfawolf und die psychologische Tiefe umfasst, die aus dem Verständnis der Quelle der Führungskraft resultiert. Das Ergebnis ist ein Coaching, das sowohl rigoros als auch menschlich ist: evidenzbasiert in seiner Struktur, psychologisch tiefgreifend in seiner Ausführung und kompromisslos in seinem Anspruch auf echte, beobachtbare Veränderung. (Für das vollständige Framework: Leadership Coaching for Senior Executives. Für die ROI-Belege: Executive Coaching ROI.)

Arvid Buit ist Executive Coach und Gründer von TRUE Leadership. Autor von Let’s Talk Leadership und Red de Alfawolf (mit Martin Appelo). Zertifiziert durch ICF, NOBCO, EMCC und APECS. Ausgebildet von Marshall Goldsmith.