Je besser jemand in der zweiten Position ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass er jemals die erste Position erhält. Das ist kein Pech und kein Versagen bei der Talentfindung. Es ist der Mechanismus, der genau wie vorgesehen funktioniert, und fast niemand im Unternehmen wird es laut aussprechen – am allerwenigsten der Person gegenüber, die es betrifft.
Ich treffe diese Menschen oft. Den COO, der unter zwei CEOs im Amt war. Den stellvertretenden Geschäftsführer eines Familienunternehmens, der weiß, wo jede Leiche vergraben ist, und es nie erwähnt hat. Den CFO, der funktional der Grund ist, warum das Unternehmen noch existiert. Sie kommen in ihren späten Vierzigern oder frühen Fünfzigern mit einer Frage, die sie nur schwer zu Ende bringen können: Warum sagen alle, ich sei unentbehrlich, und niemand sagt, ich sei der Nächste?
Hier ist die Antwort, die ihnen nicht gefallen wird. Sie haben ein Jahrzehnt lang Vertrauen statt Autorität als Bezahlung erhalten, und Vertrauen lässt sich nicht umwandeln.
Dies ist kein Beitrag über Nachfolgeplanung. Nachfolge ist das sichtbare Ereignis, die Ankündigung, der Ausschuss. Was ich beschreibe, geschieht Jahre früher, im Stillen, in der leisen Absprache zwischen zwei Personen – und wenn der Ausschuss zusammentritt, ist es bereits entschieden.
Die Aufgabe, die nie schriftlich festgehalten wird
Jeder Stellvertreter hat zwei Stellenbeschreibungen. Es gibt die im Vertrag – Operations, Integration, Ausführung, wie auch immer das Organigramm es nennt. Und es gibt die eigentliche, die niemand entwirft und niemand unterschreibt, und in die die Person innerhalb von etwa achtzehn Monaten nach Amtsantritt hineinwächst.
Die eigentliche Aufgabe ist es, das zu halten, was der Chief Executive nicht halten kann.
Und dann ist da die Frage, die offen gestellt werden muss, ohne das Unternehmen im Raum: Wollen Sie den Chefsessel, oder haben Sie zehn Jahre damit verbracht, sicherzustellen, dass Sie es nie herausfinden müssen?
Hier beginnt der Unterschied zwischen Autorität und Legitimität zu greifen. Die Stellvertreterin sammelt enorme Legitimität an – die Leute glauben ihr, kommen zu ihr, sagen ihr die Wahrheit, die sie oben zurückhalten –, während sie nie die formale Autorität ansammelt, die es ihr erlauben würde, diese auf eigene Rechnung auszugeben. Sie wird zur glaubwürdigsten Person im Unternehmen und am wenigsten berechtigt, aufgrund dieser Glaubwürdigkeit zu handeln.
Fragen Sie jeden Stellvertreter, wie viel der Woche darauf verwendet wird, die Entscheidung eines anderen überlebensfähig zu machen. Die ehrliche Antwort ist meistens der größte Teil davon.
Der „Designated Adult“
Ich verwende für diese Rolle einen Ausdruck, den Kunden sofort erkennen: den „Designated Adult“ (den „bestimmten Erwachsenen“).
Der „Designated Adult“ ist die Person, die das System stillschweigend dazu wählt, vernünftig zu sein, damit andere es sich leisten können, es nicht zu sein. Einmal gewählt, ist es fast unmöglich, von dieser Rolle zurückzutreten, da sich der gesamte Organismus um die Annahme herum neu organisiert hat, dass diese Person absorbieren wird.
Sie absorbieren die Emotionen Wenn der Chief Executive aus einer schlechten Vorstandssitzung kommt, ist die zweite Reihe der Raum, in dem die Reaktion zugelassen wird. Nicht der Ehepartner, nicht der Vorstandsvorsitzende – der Stellvertreter. Das ist intime Arbeit, und sie wird in keiner Leistungsbeurteilung, die ich je gelesen habe, anerkannt.
Sie absorbieren den Konflikt Die Eskalation, die die Beziehung des CEO zu einem Direktor beschädigen würde, wird nach unten geleitet. Der Stellvertreter überbringt sie, nimmt die Reaktion entgegen und repariert dann die Beziehung auf beiden Seiten. Wieder im nächsten Monat und im Monat danach.
Sie absorbieren den Zweifel Das ist das Schwerste. Chief Executives ist es im Privaten gestattet, eine Person zu haben, bei der sie nicht sicher sein müssen. Diese Erlaubnis ist ein Geschenk und eine Last. Die Unsicherheit eines anderen Anführers zu tragen bedeutet, dass der Stellvertreter seine eigene nie ganz ablegen kann, und es erzeugt eine besondere Version der [Einsamkeit, die an der Spitze von Organisationen sitzt](https://true-leadership.com/leadership-loneliness/) – eine, über die niemand Artikel schreibt, weil der Stellvertreter technisch gesehen nicht an der Spitze steht.
Sie absorbieren die Schuld, die keinen Besitzer hat Eine verpasste Integration. Eine verpatzte Umstrukturierung. Eine Einstellung, die jeder befürwortet hat und an die sich jetzt niemand mehr erinnert. Die zweite Reihe nimmt es auf sich, denn es ist für das Unternehmen billiger, als eine öffentliche Abrechnung auf der oberen Ebene.
Tun Sie dies ein Jahrzehnt lang gut, und Sie werden von jeder einzelnen Person im Unternehmen vertraut. Sie werden sich aber auch als Chief Executive unvorstellbar gemacht haben, aus einem Grund: Niemand hat Sie jemals etwas für sich selbst wollen sehen.
Überzeugungen, die vorab zugeschrieben werden
Es gibt einen spezifischen Moment, in dem diese Zwickmühle explodiert, und es lohnt sich, ihn genau zu beschreiben, denn die meisten Stellvertreter haben ihn erlebt und hatten nie die Worte dafür.
Der Stellvertreter entwickelt eine echte Überzeugung. Keine operative Präferenz – eine echte strategische Ansicht, die über Jahre der Nähe zum tatsächlichen Geschäft gebildet wurde und oft besser fundiert ist als alles im Strategie-Deck. Sie bringt sie dem Vorstand vor.
Und sie wird vorab zugeschrieben.
Der Raum hört nicht ihre Überzeugung. Der Raum hört die Position des CEO, die vom Instrument des CEO vorgetragen wird. Wenn der Chief Executive zustimmt, wird die Idee nach oben absorbiiert, und der Stellvertreter hat funktional im Namen eines anderen Lobbyarbeit betrieben. Wenn der Chief Executive widerspricht, geschieht etwas Schlimmeres – der Stellvertreter hat vor Zeugen eine Diskrepanz zwischen sich und der Person offenbart, die er kohärent machen soll. Das wird nicht als unabhängiges Denken gelesen. Es wird als Loyalitätsproblem gelesen.
Ich habe beobachtet, wie fähige Leute diese Lektion genau einmal gelernt und sie nie wieder getestet haben.
Der Vorstand ist hier nicht dumm. Es gibt etwas in der Physik eines hochrangigen Raumes, das es wirklich schwer macht, eine zweite Stimme als erste Stimme zu hören; der Raum wurde durch jahrelange Beweise darauf trainiert, einen Sitz als Quelle und den anderen als Kanal zu behandeln. Aber die Konsequenz ist brutal. Das eigene Urteilsvermögen des Stellvertreters hat keinen unabhängigen Kanal zu den Menschen, die über seine Zukunft entscheiden. Alles, was er denkt, erreicht sie durch genau die Beziehung, die ihn als Nicht-Nachfolger definiert.
Dies ist auch der Grund, warum so vieles, was als psychologische Sicherheit in Führungsteams gilt, genau beim zweiten Stuhl aufhört. Der Stellvertreter ist derjenige, der Sicherheit für alle anderen ermöglicht. Niemand tut es für sie.
Was der zweite Stuhl mit dem Appetit macht
Nun zu dem Teil, der wirklich wichtig ist, und dem Teil, mit dem ich die meiste Zeit verbringe.
Das strukturelle Problem ist real, doch es ist nicht das, was den Menschen schadet. Was den Menschen schadet, ist, wie die zweite Position ihre Beziehung zu ihrem eigenen Wollen beeinflusst.
Ein Stellvertreter lernt früh und korrekt, dass sichtbarer Ehrgeiz teuer ist. Zeigen Sie Hunger, und Sie werden zu einer Bedrohung für die Person, deren Flanke Sie schützen sollen. Zeigen Sie Hunger, und der Chief Executive beginnt, Informationen subtil um Sie herumzuleiten. Zeigen Sie Hunger, und der Vorstand – der Sie gerade deshalb schätzt, weil Sie der Stabile sind – stuft Sie als politisch ein. Also lernen Sie, leise zu wollen. Dann lernen Sie, weniger zu wollen. Dann, etwa im sechsten Jahr, können Sie den Appetit überhaupt nicht mehr lokalisieren, und Sie erzählen sich eine Geschichte darüber, dass Sie nie wirklich so ehrgeizig waren, dass Sie lieber bauen als gesehen werden, dass der Top-Job sowieso hauptsächlich Theater ist.
Einiges davon ist wahr. Das meiste davon ist eine Wunde, die die Kleidung eines Wertes trägt.
Wenn ein Stellvertreter schließlich vor einem Nominierungsausschuss sitzt, stellt der Ausschuss eine Version einer Frage: Wollen Sie das? Und die ehrliche Antwort, nach einem Jahrzehnt disziplinierter Selbstunterdrückung, ist: Ich weiß nicht mehr, wie ich das auf eine Weise beantworten soll, die Sie überzeugend finden würden. Das Zögern ist fatal. Der Ausschuss liest es als unzureichendes Feuer. Was es tatsächlich ist, ist eine Kompetenz – die Kompetenz, für die sie eingestellt wurde, immer noch aktiv.
Den Job offen zu wollen, ist der eine Schritt, der Sie den Job kostet. Ihn nicht offen zu wollen, kostet Sie den Job ebenfalls. Das ist die Zwickmühle, und keine Leistung löst sie, denn es ist kein Leistungsproblem.
Die Zwickmühle ehrlich bearbeiten
Ich werde nicht so tun, als gäbe es eine Technik, die dies auflöst. Die gibt es nicht. Aber es gibt Arbeit, die die Bedingungen ändert.
Der erste Punkt ist die Trennung von Loyalität und Selbstaufgabe. Diese wurden verschmolzen, und sie sind nicht dasselbe. Ein Stellvertreter kann völlig loyal sein – die Flanke des Chief Executive schützen, das unpopuläre Nein überbringen, absorbieren, was absorbiert werden muss –, während er immer noch eine sichtbare, zuschreibbare eigene Position innehat. Die Verschmelzung wurde nicht in diesem Job erfunden. Meiner Erfahrung nach wurde sie lange vorher eingeübt, in einer Familie, in der ein Kind früh erkannte, dass es sicherer war, gebraucht zu werden, als gewollt zu werden, und dass Nützlichkeit eine Art von Liebe kaufte, die Bitten nie tat. Dorthin führe ich das Gespräch im Executive Coaching mit Stellvertretern: nicht zu Beeinflussungstaktiken, sondern zur Quelle – der ursprünglichen Vereinbarung, die die Person seitdem auf Vorstandsebene immer wieder neu inszeniert hat, mit beträchtlichem Aufwand und hervorragenden Ergebnissen.
Der zweite Punkt ist der Aufbau eines Kanals, der nicht der CEO ist. Überzeugungen, die nur über Ihren Vorgesetzten reisen, werden immer Ihrem Vorgesetzten zugeschrieben. Etwas außerhalb des Unternehmens leiten. Ein Vorstandssitz anderswo. Eine Beziehung zu einem Non-Executive, die Ihre eigene ist und nicht geerbt wurde. Das ist keine Illoyalität; es ist die Gegenseitigkeit, die die Vereinbarung überlebensfähig macht, und Autorität, die in irgendeiner Form nie zurückgegeben wird, hört irgendwann für alle auf zu funktionieren, einschließlich der Person an der Spitze.
Der dritte Punkt ist, eine Person zu haben, die nicht Teil der Vereinbarung ist. Jeder Stellvertreter ist der kritische Freund für jemand anderen und hat keinen eigenen kritischen Freund. Diese Asymmetrie ist der Ort, an dem die Erosion leise, über Jahre hinweg, stattfindet. Kritische Freundschaft – jemand, der kein Interesse an Ihrer Compliance hat und den Satz sagen wird, den niemand im Gebäude sich leisten kann zu sagen – ist in diesem Sitz kein Luxus. Es ist das einzige Gegengewicht, das es gibt.
Und dann gibt es die Frage, die ganz offen gestellt werden muss, ohne die Anwesenheit des Unternehmens im Raum: Wollen Sie die erste Position, oder haben Sie zehn Jahre damit verbracht, sicherzustellen, dass Sie es nie herausfinden müssen?
Manche Stellvertreter entdecken, dass sie ihn wirklich nicht wollen. Das ist eine echte Antwort, und die Erleichterung in ihrem Gesicht, wenn sie es sagen dürfen, ist unverkennbar. Andere entdecken, dass der Appetit intakt ist und einfach unter einem Stein lag. Beides ist besser als das, was normalerweise passiert, nämlich ein weiteres Jahrzehnt der Unentbehrlichkeit, dann eine Nachfolgeankündigung mit dem Namen eines anderen, dann ein Kündigungsschreiben drei Monate später, das alle überraschend nennen.
Es ist nie überraschend. Es ist nur das erste Mal, dass diese Person etwas laut wollte.