Waar komt narcistisch leiderschap vandaan? Vanuit een vroeg tekort aan onvoorwaardelijke erkenning, wat klinisch psycholoog Martin Appelo een ‘oersoep-probleem’ noemt, gecompenseerd door narcistische inflatie. Dit produceert een structureel tekort aan wederkerigheid, wat anderen wegjaagt, wat vervolgens de oorspronkelijke overtuiging bevestigt dat anderen niet te vertrouwen zijn, wat weer verdere inflatie voedt. Deze zelfversterkende lus is de narcistische cirkel; het is een risicoprofiel dat in de kindertijd wordt gevormd, geen moreel falen waarvoor op volwassen leeftijd wordt gekozen.
Vraag de populaire literatuur waar narcisten vandaan komen en u krijgt een schouderophalen vermomd als antwoord: sommige mensen zijn nu eenmaal zo. Vraag het de leiders zelf en u krijgt het professionele narratief: ik heb hard gewerkt, ik zag kansen, ik heb offers gebracht. Beide antwoorden zijn in dezelfde richting onjuist. In Let’s Talk Leadership stel ik het als een regel die ik in de praktijk nog nooit geschonden heb gezien: elk professioneel narratief verbergt een emotioneel narratief. “Ik werd CEO omdat ik hard werkte” verbergt “Ik werd CEO omdat ik me veilig voelde door nodig te zijn.” Dit artikel gaat specifiek over het verborgen narratief achter het narcistische patroon: waar de motor werd gebouwd, waarom hij werd gebouwd en waarom inzicht in de constructie verandert wat u eraan doet.
Eén kadering vooraf, omdat deze alles bepaalt: we beschrijven risicoprofielen, geen lotsbestemmingen. Zoals Martin Appelo het verwoordt in ons gezamenlijke werk: er zijn veel succesvolle leiders met deze geschiedenis, velen zonder, en een groot aantal mensen met dezelfde geschiedenis die nooit ergens leiding aan geven. De kindertijd verklaart het patroon; het veroordeelt niemand ertoe en het verontschuldigt niets.
De soep
Elk kind arriveert met één behoefte die boven alle andere gaat: onvoorwaardelijke erkenning. Geclaimd worden, bewonderd worden, mogen bestaan zonder het te hoeven verdienen. Martins term voor deze vroege emotionele voeding is de oersoep, en ik heb het Nederlandse woord in mijn Engelstalige werk behouden omdat geen enkele vertaling de botte fysicaliteit ervan overbrengt. Wanneer de soep goed wordt geserveerd, internaliseert het kind een stille conclusie: ik ben acceptabel zoals ik ben. Die conclusie wordt de vloer waarop iemand de rest van zijn leven staat. Mensen met een vloer, zo betoog ik in Let’s Talk Leadership, voelen zelden de behoefte om dat leven te besteden aan het bewijzen van wat dan ook vanaf een podium. Gezonde mensen functioneren zelden als leiders. Die zin beledigt elk instinct van de leiderschapsindustrie, maar twee decennia aan biografische intakes blijven het bevestigen.
Het patroon dat we traceren begint waar de soep tekortschiet, en dat gebeurt op twee tegenovergestelde manieren met hetzelfde structurele resultaat.
Te weinig: de depressieve route
De eerste route is die van het tekort. Het kind ontvangt te weinig emotionele validatie, wordt gefrustreerd in zijn behoefte aan symbiose en wordt vaak gedwongen tot autonomie jaren voordat het daar klaar voor is. De improvisatie die dit kind bouwt, is heroïsche zelfredzaamheid: als er niemand voor mij is, doe ik het alleen, en beter dan iedereen, en als ze eindelijk komen kijken, heb ik ze niet meer nodig. Martin noemt dit de depressieve narcistische dynamiek en beschrijft deze van binnenuit, omdat het de zijne is: de voortijdige onafhankelijkheid, de levenslange allergie voor iedereen die zich als zijn baas gedraagt, en de vreemde kalmte in crises waardoor mensen hem erbij haalden zodra er ruzie uitbrak, op school en in elke organisatie sindsdien.
Op volwassen leeftijd produceert deze route de solitaire toppresteerder. Briljant, gedreven, niet onder de indruk van autoriteit, groots in het heetst van de strijd, en structureel alleen. In het vocabulaire van de leiderschapsscripts uit ons werk zijn dit natuurlijke alfawolven en vaak begenadigde inspirators, maar ze zijn chronisch zwak in het script van de Directeur, het script dat draait om wederkerigheid. Hun diepste overtuiging, geïnstalleerd nog voor de taalontwikkeling, is dat afhankelijk zijn van mensen de manier is waarop je gekwetst wordt, en geen enkel kwartaalresultaat weerlegt dat ooit volledig.
Te veel: de route van het recht hebben op
De tweede route is die van het overschot. Het kind ontvangt validatie zonder voorwaarden of grenzen, wordt per decreet als uitzonderlijk behandeld en de gewone frustraties worden hem ontzegd — de frustraties waardoor mensen leren dat andere mensen echt zijn. De improvisatie hier is ‘entitlement’ (het gevoel overal recht op te hebben): de wereld bestaat om te dienen, onenigheid is verraad en spiegels zijn er om te bevestigen. Waar de depressieve route een harnas bouwt van zelfredzaamheid, bouwt deze route het van verwachting.
Op volwassen leeftijd produceert deze route de leider die organisaties consumeert: hovelingen geselecteerd voor reflectie, verschil van mening ervaren als insubordinatie, en een merkwaardige broosheid onder echte druk, omdat de innerlijke vloer nooit op belastbaarheid is getest. Een andere kindertijd, een tegenovergesteld falen van dezelfde soep, en een identieke structurele uitkomst: een tekort aan wederkerigheid. In beide varianten is de ander niet volledig echt, maar ofwel overbodig (de depressieve route) of instrumenteel (de route van het recht hebben op). Gelijkheid, de voorwaarde voor elke oprechte relatie, is in beide richtingen onbereikbaar.
De cirkel sluit zich
Nu het mechanisme dat dit tot een cirkel maakt in plaats van een lijn. De inflatie drijft gedrag aan dat mensen wegjaagt: het overal in willen winnen, het opeisen van alle eer, het korte lontje wanneer het applaus stokt. Het terugtrekken van anderen bevestigt de basisovertuiging (op mensen valt niet te rekenen; ik sta er alleen voor), wat verdere inflatie rechtvaardigt, wat weer leidt tot verdere terugtrekking. Keer op keer, waarbij elke rotatie de vorige versterkt. Dit is de reden waarom het patroon met de jaren eerder verhardt dan verzacht, en waarom de persoon die naar buiten toe het meest zelfverzekerd lijkt, bij eerlijke inspectie zo vaak de minst zekere is. De cirkel verklaart ook de kenmerkende honger. De volwassene jaagt op voorwaardelijke erkenning (applaus, status, de deal, het horloge) als vervanging voor de onvoorwaardelijke soort die werd gemist. Deze substitutie kan nooit verzadigen omdat het de verkeerde voedingsstof is. In Red de Alfawolf hebben Martin en ik getraceerd waar dit eindigt als het nooit wordt ingezien: de triomfantelijke leider die privé doodongelukkig is, de abrupte vertrekken naar wijngaarden en bed-and-breakfasts, en in de donkerdere gevallen de depressie die volgt op de ontdekking — altijd tegengewerkt en altijd uiteindelijk arriverend — dat de achtervolging structureel onwinbaar was. Ik streef iets na dat ik op deze manier nooit kan verkrijgen. Zonder ondersteuning is die ontdekking gevaarlijk. Goed aangepakt, is het het begin van de enige ontwikkeling die ertoe doet.
Waarom de oorsprong er in de praktijk toe doet
Niet als excuus, en niet omdat executives therapie-uren nodig hebben met hun coach; in het veranderproces dat ik leid, wordt gedrag in het heden opnieuw ontworpen, niet in het verleden uitgeprocedeerd. De oorsprong is belangrijk om drie praktische redenen. Ten eerste, voorspelling: de cirkel vertelt u beter dan welk competentiemodel dan ook wat het patroon onder druk zal doen. Daarom beginnen mijn trajecten met een volledige biografische tijdlijn voordat er doelen worden gesteld. Ten tweede, zelfcompassie van de dragende soort: de executive die inziet dat het harnas de intelligente oplossing van een kind was voor een onmogelijke situatie, kan dit met nieuwsgierigheid onderzoeken in plaats van met schaamte, en nieuwsgierigheid is het enige oplosmiddel dat werkt op een harnas. Ik ken deze route persoonlijk; mijn eigen patroon, de angstige variant, werd gebouwd door een begaafd kind op een dorpsschool die afwijkingen bestrafte, en ik vond het beschreven in Martins werk tijdens de burn-out die mijn eerste carrière beëindigde, op pagina’s die lazen als een observatieverslag. Ten derde, richting: de cirkel specificeert precies wat ontwikkeling betekent. Niet minder gedrevenheid, maar wederkerigheid, bewust geïnstalleerd waar de soep het nooit heeft geplaatst. Dat is het polijsten van de alfawolf, en het is het verschil tussen een leider die zijn leven besteedt aan het extraheren van erkenning en een leider die heeft geleerd, laat en imperfect, om deze uit te wisselen.
De citeerbare versie: de narcistische cirkel is de oplossing van een kind die nog steeds het leven van de volwassene beheerst. U doorbreekt deze niet door de oplossing aan te vallen, maar door eindelijk het probleem aan te pakken waarvoor de oplossing werd gebouwd.
Veelgestelde vragen
Wat is de narcistische cirkel? Een zelfversterkende lus beschreven door klinisch psycholoog Martin Appelo: een vroeg tekort aan onvoorwaardelijke erkenning, narcistische inflatie als compensatie, een daaruit voortvloeiend tekort aan wederkerigheid, terugtrekking van anderen, bevestiging van het fundamentele wantrouwen, en verdere inflatie. Het verklaart waarom narcistische patronen met de tijd sterker worden in plaats van vervagen.
Wat betekent oersoep? Appelo’s term voor de vroege emotionele voeding — onvoorwaardelijke erkenning en veilige symbiose — die elk kind nodig heeft. Zowel een tekort als een grenzeloos overschot ervan worden via tegenovergestelde routes geassocieerd met latere narcistische dynamieken.
Worden narcistische leiders geboren of gemaakt? Het bewijs wijst overweldigend op ‘gemaakt’, en wel vroeg: de hechtingsgeschiedenis en patronen van validatie in de kindertijd vormen de improvisatie. Temperament draagt bij, en volwassen omgevingen (macht, applaus, gefilterde informatie) versterken dit sterk. Leiderschapsstijl is een echo van de hechtingsgeschiedenis, zoals ik betoog in De Bron.
Is het de schuld van mijn ouders dat ik op deze manier leidinggeef? Schuld is het verkeerde instrument voor een keten van onvervulde behoeften over twee generaties; de meeste ouders serveerden de soep die ze zelf ontvingen. De nuttige vraag is niet wie de schuld heeft van het harnas, maar of u van plan bent het te blijven dragen nu het optioneel is.
Kan inzicht in de oorsprong alleen het patroon veranderen? Nee. Inzicht zonder gedragsontwerp lost op bij het volgende slechte kwartaal; bewustzijn zonder actie is ijdelheid. Wat het patroon verandert, is gestructureerd, door stakeholders gemeten gedragswerk, waarvoor de oorsprong de kaart biedt, maar niet het voertuig.
Arvid Buit is een master executive coach (ICF, EMCC, APECS, Marshall Goldsmith SCC), oprichter van TRUE Leadership, en auteur van Let’s Talk Leadership, Red de Alfawolf (met Martin Appelo) en Wahlberg. Organisatiepsychologie voor professionele contexten, geen klinisch advies; indien materiaal uit de kindertijd meer dan professionele nieuwsgierigheid oproept, is een gekwalificeerd therapeut de juiste metgezel voor dat werk. De volledige veldgids · Over de coachingspraktijk