Wenn die Sorge um den Anderen destruktiv wird
Ich habe oft über Führung geschrieben und dabei stets die Bedeutung der Gegenseitigkeit betont. Funktionale Führung hängt von Gegenseitigkeit ab: der Fähigkeit, sich zu verbinden, ohne sich selbst aufzugeben, zu beeinflussen, ohne zu verschmelzen, präsent zu bleiben, ohne die Identität zu verlieren. Personen mit Bindungsstörungen neigen dazu, mit diesem Gleichgewicht zu kämpfen, und dieser Kampf äußert sich in der Führung oft als Kontrolle, Rückzug oder emotionale Volatilität.
In diesem Essay möchte ich jedoch den entgegengesetzten Fehlermodus untersuchen. Und dieser ist nicht weniger gefährlich.
Der von Gad Saad eingeführte Begriff der suizidalen Empathie beschreibt eine Führungspathologie, der ich in den letzten zwanzig Jahren im Executive Coaching immer wieder begegnet bin. Er beschreibt eine Form der Empathie, die so unkontrolliert und unreguliert ist, dass sie letztendlich das Individuum, die Organisation und das Kollektiv zerstört, das sie zu schützen vorgibt. Empathie, die sich nach innen gegen das Selbst richtet – und dabei die Führung gänzlich aushöhlt.
Administratoren in Führungspositionen
In meinem zweiten Buch unterschied ich zwischen Administratoren und Führungskräften. Der archetypische Alpha wahrt Distanz, Autorität und Orientierung. Der Administrator hingegen sucht ständige Verbindung und Bestätigung. Keine Rolle ist von Natur aus problematisch. Gesunde Führung erfordert die Fähigkeit, je nach Kontext zwischen ihnen zu wechseln.
Die schwerwiegendsten Fehler, die ich beobachtet habe, traten auf, wenn Administratoren Führungspositionen innehatten, ohne die Fähigkeit zum Wechsel zu besitzen.
Administratoren mangelt es an Entschlusskraft, innerer Orientierung und verfeinerter psychologischer Wahrnehmung. Wenn die innere Orientierung fehlt, richtet sich die Aufmerksamkeit endlos nach außen. Der Fokus verschiebt sich auf individuelle Empfindlichkeiten, persönliche Beschwerden und subjektive Erfahrungen, die sich moralisch erhaben anfühlen mögen, aber wenig zur kollektiven Richtung oder Leistung beitragen. Die ethische Sprache dehnt sich aus, während die Verantwortung schrumpft.
Genau hier setzen viele zeitgenössische ideologische Strömungen an.
Wenn moralische Expansion die Führung ersetzt
Die ursprünglichen Ziele der Woke-Bewegung waren legitim. Strukturelle Ungerechtigkeit musste anerkannt und angegangen werden. Doch das Konzept wurde schnell von einer hochgebildeten, überwiegend weißen, linksorientierten Elite vereinnahmt, die moralische Raffinesse signalisieren wollte. Was folgte, war keine Korrektur, sondern eine Überkompensation.
Minderheitenperspektiven wurden über die kollektive Kohärenz erhoben. Kontext verschwand. Kompromisse wurden tabu. Machtdynamiken wurden geleugnet. Innerhalb von Organisationen ist das Muster unverkennbar – besonders in Meetings.
Die Menschen sprechen vorsichtig. Nichts kommt an. Emotionen sind vorhanden, aber Regulierung fehlt. Die Führungskraft überwacht den Ton statt die Richtung. Die Sprache wird bereinigt. Das zentrale Anliegen ist nicht länger Wahrheit, Effektivität oder Strategie, sondern moralische Sicherheit.
Abweichungen verschwinden. Der Dialog wird prozedural. Reibung wird eliminiert. Die Führungskraft gibt minimale Hinweise – Zustimmung oder Ablehnung – ohne Substanz. Es wird kein Kurs festgelegt. Keine Spannung gehalten. Kein Feedback gegeben.
Wenn ich Menschen in solchen Umfeldern interviewe, wiederholen sich die Beschreibungen:
„Es fühlt sich an, als würde man mit einer Maschine sprechen.“
Oder schlimmer:
„Es fühlt sich an, als würde in diesen Meetings etwas in mir abschalten.“
Die Falle der moralischen Erhabenheit
Wer sich moralisch überlegen positioniert, gerät in eine psychologische Sackgasse. Es gibt kein absolutes Gut – nur Konsequenzen, Spannungen und Kompromisse. Führungskräfte, die dies leugnen, werden süchtig nach moralischer Positionierung. Endlose Rechtfertigungen. Endlose Abwehrhaltung. Endloser Selbstschutz.
Fügt man dem einen Lebensstil hinzu, der von physischer Erdung entblößt ist – wenig Stärke, wenig Robustheit, wenig Verkörperung – so schwindet die Fähigkeit, moralische Konflikte aufrechtzuerhalten, schnell. Fügt man einen quasi-religiösen Ton hinzu, beginnt das System unter seinem eigenen Gewicht zusammenzubrechen.
Das Ergebnis ist keine Tugend. Es ist Instabilität.
Das Kollektiv wird ungreifbar. Individuen ziehen sich in die Angst zurück: Angst vor Ausgrenzung, Angst, das Falsche zu sagen, Angst vor moralischer Verurteilung. Die Menschen beginnen, sich ständig selbst zu zensieren. Der Großteil ihrer kognitiven Energie wird darauf verwendet, Verhalten zu maskieren, anstatt sinnvoll beizutragen.
Da eine authentische Verbindung fehlt, verliert die Organisation an Zusammenhalt. Fehlzeiten steigen. Engagement sinkt. Und Dysfunktion bleibt nicht intern. Kunden spüren es sofort. Interaktionen werden gescriptet, mechanisch, ausgelagert. Schließlich ziehen sie sich zurück.
Suizidale Empathie definiert
Wovor sich Organisationen – insbesondere auf Führungsebene – aktiv schützen müssen, ist suizidale Empathie: der Zwang, sich so vollständig um andere zu kümmern, dass man die eigene Position und Identität aufgibt.
Psychologisch gesehen ist dies die schwächste vorstellbare Führungshaltung.
Führung erfordert die entgegengesetzte Bewegung. Starke Führungskräfte agieren aus einem soliden Selbstverständnis heraus. Sie beeinflussen durch Präsenz, nicht durch Beschwichtigung. Wachstum entsteht durch Abstimmung – nicht durch Selbstverleugnung. Anpassung erfordert niemals Selbstaufgabe.
Dies ist der Kern von „Let’s Talk Leadership“:
Sie können andere nicht regulieren, wenn Sie innerlich unreguliert sind.
Sie können kein Kollektiv führen, wenn Sie Angst haben, alleine dazustehen.
Wie HR zur stillen Autorität wurde
Ohne in ideologische Debatten einzusteigen, ist es wichtig, eine funktionale Quelle dieses Musters zu benennen: HR.
Moderne HR-Abteilungen ziehen zunehmend Personen an, die weder High Performer noch Führungskräfte sind, aber dennoch einen unverhältnismäßigen Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben. Oft von guten Absichten und begrenztem Systemverständnis getrieben, konzentrieren sie sich fast ausschließlich auf individuelle Erfahrungen.
Sie haben Zeit. Sie sind beauftragt, Fehlzeiten zu reduzieren. Und so kommen sie – fälschlicherweise – zu dem Schluss, dass maximale Entgegenkommen die Antwort ist. Personalisierte Entwicklungswege. Endlose Zuhörsitzungen. Angepasste Arbeitslasten. Maßgeschneiderte Arrangements, damit sich jeder „sicher fühlen“ kann. Das Ergebnis ist keine Ermächtigung. Es ist Regression.
Die Frustrationstoleranz bricht zusammen. Die Erwartungen steigen. Die Menschen beginnen zu glauben, dass Bedeutung inhärent ist, nicht verdient. Das ist keine Reife – es ist Infantilisierung.
Wenn Führungskräfte abdanken
Schwache Führungskräfte erheben HR über ihre funktionale Rolle hinaus. Bewaffnet mit Slogans wie „Mitarbeiter sind unser größtes Kapital“ ziehen sie fehlerhafte Schlussfolgerungen:
„Wenn die Mitarbeiter das Kapital sind, müssen alle zufrieden sein.“
„Wenn die Mitarbeiter das Kapital sind, sollten sie die Richtung vorgeben.“
Dabei wird die Führung einem Kollektiv überlassen, das keine einheitliche Stimme, keine Rechenschaftspflicht und keine gemeinsame Urheberschaft besitzt. Jedes Individuum wird sowohl zum Zentrum als auch zum Sprecher. Diese Konfiguration ist nicht nachhaltig.
Das Signal ist oft klar: explodierende Krankheitszahlen, von denen viele ungelöste Arbeitskonflikte verschleiern. Um es klar zu sagen – es gibt Organisationen, die Mitarbeiter ausbeuten. Dies ist keine Verteidigung dessen. Aber Führung mit Beschwichtigung zu verwechseln, ist gleichermaßen zersetzend.
Die Notwendigkeit der Asymmetrie
Führung ist von Natur aus asymmetrisch. Sie erfordert die Fähigkeit, zu enttäuschen, unbeliebt zu sein, Projektionen zu tragen, ohne sich in ihnen aufzulösen. Empathie ohne Struktur ist keine Führung – sie ist emotionales Chaos.
Eine Kernwahrheit muss wiederholt werden:
Die Führungskraft trägt mehr psychologisches Gewicht, nicht weniger.
Empathie muss begrenzt sein. Werte müssen gelebt, nicht nur gezeigt werden. Inklusion muss die Mission unterstützen, nicht ersetzen. Fürsorge darf niemals die Kohärenz untergraben. Wenn Empathie suizidal wird, kollabiert die Führung. Und wenn die Führung verschwindet, folgen Sinn, Vertrauen und Richtung kurz darauf. Keine Organisation überlebt das lange.