Narcisme en leiderschap: De veldgids voor de executive
Door Arvid Buit. Gebaseerd op twee decennia coachingspraktijk in de C-suite en het onderzoek uitgevoerd met klinisch psycholoog Martin Appelo voor Red de Alfawolf (Boom, ISBN 9789024422753) en de businessroman Wahlberg (ISBN 9789462720473).
Wat is narcistisch leiderschap? Narcistisch leiderschap is leiderschap dat wordt gedreven door een opgeblazen zelfbeeld dat compenseert voor vroege tekorten aan onvoorwaardelijke erkenning. Het combineert oprechte sterktes, zoals visie, besluitvaardigheid en kalmte tijdens crises, met een structureel tekort aan wederkerigheid: het vermogen om anderen als gelijken te behandelen in plaats van als instrumenten. Het is een risicoprofiel, geen diagnose.
Als u de laatste tijd iets over narcisme en leiderschap heeft gelezen, heeft u waarschijnlijk een variant van hetzelfde verhaal gelezen. Narcisten charmeren zich een weg naar de top, buiten iedereen binnen handbereik uit, vergiftigen de cultuur en moeten worden geïdentificeerd en verwijderd voordat de schade onherstelbaar wordt. Het verhaal is bevredigend, moreel zuiver en onjuist op elk punt waar onjuistheid gevolgen heeft.
Ik heb twintig jaar doorgebracht in ruimtes met de mensen die dit verhaal beweert te beschrijven: CEO’s, oprichters, bestuursleden, de leiders over wie iedereen een mening heeft en tegen wie niemand de waarheid spreekt. Samen met klinisch psycholoog Martin Appelo heb ik jarenlang onderzoek gedaan naar dit patroon, wat resulteerde in het boek Red de Alfawolf. Daarvoor schreef ik Wahlberg, een roman over een CEO die zo bot is dat lezers me regelmatig vragen op welke van mijn cliënten hij is gebaseerd. (Op allemaal. Op geen van hen. Dat is waar fictie voor dient.)
Deze gids is de samenvatting van wat ik werkelijk weet over narcisme aan de top van organisaties: waar het vandaan komt, waarom organisaties er steeds voor blijven kiezen, wat het kost, wat het bijdraagt, of het kan veranderen en wat u moet doen als u ervoor werkt, in een bestuur erboven zit, of op een stil moment vermoedt dat u het zelf bent.
Eén belofte voordat we beginnen. Ik zal u geen checklist overhandigen om het monster in de directiekamer te ontmaskeren. Het vakgebied heeft daar al genoeg van, en ze leren mensen vooral om elke collega met meer energie dan zijzelf te pathologiseren. Wat ik u zal geven is de visie van de praktijkbeoefenaar: minder comfortabel, aanzienlijk nuttiger.
Wat narcisme aan de top werkelijk is, en wat het niet is
Begin met het ongemakkelijke deel: de kwaliteiten die we als narcistisch bestempelen, zijn in gematigde doses de kwaliteiten die we van leiders eisen. Zelfvertrouwen. Risicotolerantie. De bereidheid om op te staan in een angstige ruimte en te zeggen: volg mij, ik weet de weg. Een onwankelbaar geloof in de eigen koers wanneer elke adviseur slagen om de arm houdt. Haal die weg bij een leider en u krijgt een facilitator met een titel, iemand die commissies bijeenroept terwijl het gebouw in brand staat.
Martin Appelo stelt de klinische grens scherp, en ik herhaal het in elk gesprek over dit onderwerp: er zijn veel succesvolle leiders met narcistische trekken, er zijn veel succesvolle leiders zonder, en er zijn veel mensen met dezelfde jeugdwonden die nooit leider worden. We hebben het over risicoprofielen, niet over diagnoses. Narcisme is een spectrum waarop elk mens een positie inneemt, niet een soort die u kunt identificeren en in quarantaine kunt plaatsen. De interessante vraag is nooit of een leider narcistische trekken heeft. Elke leider die ik ooit heb gecoacht heeft die, en dat geldt overigens ook voor beide auteurs van Red de Alfawolf. De interessante vraag is wat de leider ermee doet, en wat de trekken met de leider doen.
In ons werk gebruiken Martin en ik een term voor de productieve kant van dit spectrum: getalenteerd narcisme. De gedrevenheid, het charisma, de intelligentie en de creativiteit die zo vaak samengaan met een opgeblazen zelfbeeld, zijn reële vermogens. Ze geven de bezitter een voorsprong. Hetzelfde patroon dat de voorsprong produceert, produceert ook de beperking, en de beperking is altijd dezelfde: een tekort aan wederkerigheid. Het vermogen om invloed twee kanten op te laten vloeien. Om door anderen geraakt te worden, en niet louter door hen gehoorzaamd te worden. Ik definieer het concept uitgebreid in Talented Narcissism: A Definition, maar onthoud de korte versie: het talent is echt, de rekening is echt, en beide zijn afkomstig van dezelfde leverancier.
Wat narcisme aan de top niet is: het is geen synoniem voor onaangenaam. Het is geen diagnose die u op uw CEO mag plakken omdat hij uw voorstel heeft afgewezen. En het is niet, ondanks wat de vliegveld-boeken beweren, het exclusieve eigendom van mannen in dure pakken. Het patroon is menselijk voordat het executive is. Organisaties concentreren het simpelweg aan de top, om redenen die een eigen sectie verdienen.
Waarom organisaties narcistische leiders blijven kiezen
Hier is een gedachte-experiment dat Martin en ik gebruiken in Red de Alfawolf. U bent net naar een nieuwe stad verhuisd en moet kiezen tussen twee tandartsen. De eerste ontvangt u hartelijk: een glimlachende assistent, kunst aan de muren, oprechte interesse in uw kinderen. In de stoel merkt u dat zijn handen licht trillen. De tweede houdt praktijk in een klinische unit op een industrieterrein, laat u een half uur wachten, geeft u een te stevige handdruk en toont precies één vorm van decoratie: een muur met ingelijste diploma’s, waaronder Harvard. Voeg nu één variabele toe. Deze week heeft u acute parodontitis ontwikkeld en de pijn is aanzienlijk.
Het onderzoek hiernaar is consistent: hoe meer stress, hoe meer we kiezen voor competentie boven warmte. Onder dreiging wil een collectief geen facilitator. Het wil de chirurg met de diploma’s en de persoonlijkheid van een archiefkast. Schaal dat op en u heeft het selectiemechanisme van de moderne onderneming. Besturen nemen mensen aan in crisis, onder druk, tegen onzekerheid. De kandidaat die zekerheid uitstraalt, die antwoordt voordat de vraag gesteld is, die zichtbaar niet aan zichzelf twijfelt, wint de ruimte juist omdat de ruimte angstig is. Zelfvertrouwen, assertiviteit, geloof in eigen kunnen en een zekere meedogenloosheid correleren betekenisvol met narcistische trekken, en het mechanisme selecteert op die correlatie.
Dan gaat de crisis voorbij, en hetzelfde bestuur dat de alfawolf aannam, ontdekt dat het de hele wolf heeft aangenomen, niet alleen de nuttige dinsdagmiddag-versie. Het onderzoek dat Martin en ik hebben bestudeerd, voegt een ongemakkelijk detail toe: hoe langer een dominante leider binnen een gestabiliseerde organisatie opereert, hoe meer zijn effectiviteit afneemt, tot het punt waarop hij zijn eigen eerdere werk begint te vernietigen. Sterk, directief leiderschap heeft een houdbaarheidsdatum, en dat is precies waarom het woord interim-manager bestaat. Bijna niemand houdt rekening met de vervaldatum op het moment van aankoop, want op het moment van aankoop is de pijn acuut en glimmen de diploma’s.
Dit is geen pleidooi tegen het aannemen van besluitvaardige leiders. Het is een pleidooi om ze bewust aan te nemen: wetende in welke fase uw organisatie zich bevindt, wat het profiel kost in vredestijd en hoe het vertrek of de evolutie zal worden beheerd. Ik behandel de selectie- en opvolgingsmechanismen, inclusief wat screening wel en niet eerlijk kan detecteren, in Hiring, Promotion and the Narcissism Filter.
Waar het patroon begint: de narcistische cirkel
Elk kind wordt geboren op zoek naar één ding: onvoorwaardelijke erkenning. Om geclaimd te worden, om bewonderd te worden, om erbij te mogen horen, ongeacht prestaties. Martin noemt deze vroege emotionele voeding de oersoep, en de metafoor heeft het voordeel onvergetelijk te zijn. Wanneer de soep goed wordt geserveerd, bouwt een kind een stabiele basis op: ik ben acceptabel zoals ik ben. Wanneer dat niet gebeurt, improviseert het kind. De improvisaties zijn indrukwekkend, en sommige ervan geven vandaag de dag leiding aan bedrijven.
Twee tekortkomingen in de toevoer produceren twee herkenbare patronen, en ik kom beide wekelijks tegen.
Te weinig soep: het kind ontvangt onvoldoende emotionele validatie, wordt gefrustreerd in zijn behoefte aan symbiose en wordt vaak veel te vroeg tot autonomie gedwongen. De improvisatie is heroïsche zelfredzaamheid. Als er niemand voor mij is, doe ik het alleen, en beter dan iedereen, en later, als ze eindelijk komen, heb ik ze niet meer nodig. Martin noemt dit de depressieve narcistische dynamiek, en hij beschrijft deze, met een voor zijn beroepsgroep zeldzame openhartigheid, van binnenuit, omdat het de zijne is. Deze leiders worden solitaire toppresteerders: briljant, gedreven, kalm in crisis, allergisch voor autoriteit en fundamenteel alleen.
Te veel soep: het kind ontvangt validatie zonder voorwaarden of grenzen, krijgt nooit de kans op autonomie en leert dat de wereld bestaat om hem te dienen. De improvisatie hier is een gevoel van rechtmatigheid (entitlement). Deze leiders verwachten dienstbaarheid, ervaren onenigheid als verraad en omringen zich met spiegels. Andere jeugd, hetzelfde structurele resultaat.
En het structurele resultaat is waar het om gaat. Beide varianten produceren wat Martin de narcistische cirkel noemde: een vroeg tekort aan onvoorwaardelijke erkenning, gecompenseerd door narcistische inflatie, wat een tekort aan wederkerigheid produceert, wat anderen wegjaagt, wat de oorspronkelijke overtuiging bevestigt dat anderen niet te vertrouwen zijn, wat verdere inflatie voedt. Keer op keer. De cirkel verklaart iets wat anders een paradox lijkt: waarom de mensen die naar buiten toe het meest zelfverzekerd lijken, bij eerlijke inspectie zo vaak het minst zeker zijn.
Het verklaart ook de eindeloze honger. De volwassene jaagt op voorwaardelijke erkenning (applaus voor prestaties, status, de Audi, het horloge) als vervanging voor de onvoorwaardelijke soort, en de vervanging kan nooit verzadigen, omdat het de verkeerde voedingsstof is. U kunt de rijkste mensen ter wereld zien overstappen van accumulatie naar filantropie en weer terug, nog steeds zichtbaar hongerig, en precies begrijpen wat er wordt gezocht en waarom het niet gekocht kan worden met wat zij uitgeven. Sommige leiders voelen dit uiteindelijk aan, en dat aanvoelen is gevaarlijk terrein: het is waar carrières abrupt eindigen, waar wijngaarden in Frankrijk worden gekocht en waar, in donkere gevallen, depressie begint. Het is ook, mits goed aangepakt, waar echte ontwikkeling begint.
Het volledige etiologische verhaal, inclusief wat hechtingsonderzoek wel en niet ondersteunt, staat in Where Narcissistic Leaders Come From, en de bredere link tussen vroege hechting en leiderschapsstijl heeft een eigen essay.
De gepolijste en de ongepolijste alfawolf
Het centrale onderscheid in Red de Alfawolf is niet dat tussen narcistische en gezonde leiders. Die grens loopt, zoals we hebben vastgesteld, door elke levende leider. Het onderscheid dat er in de praktijk toe doet, is dat tussen de gepolijste en de ongepolijste alfawolf.
De ongepolijste versie kent u uit de publieke verslaglegging. Steve Jobs, die niet geloofde in marktonderzoek omdat hij, en niet de klant, zou beslissen waar de klant van houdt. Zlatan Ibrahimović, die als jonge speler een hekel had aan het overspelen van de bal, vanuit de onberispelijke logica dat hij er zelf wel iets beters mee zou doen. Extreme presteerders, echte alfawolven, onmiskenbaar effectief. En, in diezelfde verslaglegging, mannen wier biografieën lezen als een ononderbroken keten van conflicten, escalaties en verschroeide relaties. Het patroon is altijd identiek: onder het mom van het dienen van het product, het team, de club of de natie, dient de ongepolijste alfawolf primair zichzelf, en wie nalaat te applaudisseren wordt verwijderd. Het werkt, totdat het niet meer werkt. Afhankelijk van het podium waarop het patroon zich afspeelt, heet de laatste akte echtscheiding, ontslag, afzetting of, in de historisch meer ambitieuze gevallen, iets ergers. Ongepolijst narcisme incasseert de winst op korte termijn en stuurt vervolgens, met een opmerkelijke betrouwbaarheid, de rekening.
In Wahlberg gaf ik het patroon een gezicht. Dirk Wahlberg, CEO, wordt door zijn vrouw gevraagd de kinderen van school te halen. Hij arriveert in de Audi met chauffeur, weigert de uitgestoken hand van een moeder van de ouderraad, laat haar weten dat hij haar poging tot contact niet waardeert, stormt een klaslokaal binnen om zijn zoon uit de nablijfklas te halen, geeft de leraar een uitbrander over de waarde van zijn tijd en belt, wanneer de directeur van de school belt om het incident te bespreken, een lid van zijn eigen raad van commissarissen om de man onder druk te laten zetten. Totale verstreken tijd: één lunchpauze. Lezers vinden de scène grotesk en vervolgens, ongemakkelijk vaak, herkenbaar. De roman besteedt de rest van de pagina’s aan het begeleiden van Dirk in de neerwaartse spiraal die dit gedrag onvermijdelijk produceert. Dat is de reden waarom een klinisch psycholoog die ik nog niet had ontmoet, het boek als huiswerk gaf aan een narcistische directeur. Die psycholoog was Martin, en het boek werkte waar advies had gefaald, om een reden die het verdient duidelijk te worden uitgesproken: narcistische leiders kunnen zichzelf herkennen in een verhaal, terwijl ze tegen dezelfde inhoud zouden vechten als die als feedback werd geleverd. Verhalen passeren de bewakers. (Meer over dat mechanisme in What a Fictional CEO Teaches About Real Ones.)
De gepolijste alfawolf heeft dezelfde motor maar een andere transmissie. De gedrevenheid blijft, de visie blijft, de bereidheid tot confrontatie blijft, en daaraan wordt het ene vermogen toegevoegd dat het patroon structureel mist: wederkerigheid. Geen zachtheid. Geen meditatie-retraite. Het aangeleerde, geoefende vermogen om anderen ertoe te laten doen, om eer te delen, om tegenspraak te horen zonder het als een aanval te verwerken, en om te weten welk van de vier leiderschapsscripts het moment vereist, in plaats van alleen het script te spelen dat als thuis voelt. (De vier scripts, de alfawolf, de inspirator, de beheerder en de manager, hebben hun eigen gids.)
Nog één onderscheid hoort hier thuis, omdat het de kernontdekking van de gepolijste wolf is: het verschil tussen macht en gezag. Macht wordt gegrepen; gezag wordt verleend. Macht rust op uw dominantie en de angst van anderen daarvoor; gezag rust op het vertrouwen van anderen. Macht dient uw belang; gezag dient dat van de groep. De ongepolijste alfawolf vergaart macht en vraagt zich af waarom die voortdurend verdedigd moet worden. De gepolijste wolf krijgt gezag verleend en ontdekt, tot zijn oprechte verbazing, dat het zichzelf verdedigt. Het volledige kader staat in The Polished and the Unpolished Alpha Wolf.
Narcisme of sterk leiderschap: het verschil herkennen
De moderne leiderschapsindustrie heeft dit onderscheid moeilijker gemaakt, niet makkelijker, door te besluiten dat leiderschap een ‘soft skill’ is. Dien de groep, voel de energie aan, maak verbinding vanuit kwetsbaarheid. Allemaal prima, en Martin en ik schreven een heel boek tegen de overdaad daarvan, met een ondertitel die zich laat vertalen als “zachte heelmeesters maken stinkende wonden”. Want wanneer actie vereist is en iedereen nog steeds verbinding aan het maken is, wanneer iemand moet opstaan en de intentie moet uitspreken en niemand dat doet, worden organisaties niet vriendelijker. Ze worden middelmatig, dan rancuneus, en vervolgens leiderloos in elke zin behalve in het organogram. De alfawolf moet niet verdwijnen uit het leiderschap. Hij moet gepolijst verschijnen.
Dus hoe onderscheidt u kracht van pathologie, aangezien beide profielen zelfverzekerd, besluitvaardig en allergisch voor commissies overkomen? Niet door het volume, en niet door de charme. In de praktijk zijn dit de betrouwbare verschillen.
Sterke leiders kunnen een discussie in het openbaar verliezen en functioneel blijven; het narcistische patroon ervaart zichtbare correctie als een existentiële gebeurtenis en slaat terug of trekt zich terug. Sterke leiders verdelen de eer eerlijk, ook naar beneden toe; het patroon absorbeert eer en straalt schuld uit. Sterke leiders zoeken informatie die hen tegenspreekt; het patroon creëert een realiteit waarin tegenspraak niet langer binnenkomt, een mechanisme dat ik elders heb beschreven als het reality distortion field. Sterke leiders zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen, in beide richtingen; het patroon predikt de verbindende waarden van het Rijnlandmodel en praktiseert de extractie van het andere model, en de kloof tussen de preek en het gedrag is op zichzelf al diagnostisch. En sterke leiders gaan licht om met macht omdat ze in plaats daarvan gezag hebben; het patroon klampt zich vast aan macht omdat het andere hem nooit is gegund.
Let op wat er ontbreekt in die lijst: besluitvaardigheid, directheid, ongeduld met onzin, gemak met conflict. Dat zijn geen symptomen. Dat is het werk. Een bestuur dat deze zaken als symptomen behandelt, zal selecteren op aangename verlamming en krijgt wat het verdient. De volledige vergelijking, met de praktische testvragen, staat in Narcissism or Strong Leadership? How to Tell.
Wat het kost: de organisatorische rekening
Voordat we bij de remedies komen, verdient de schade een nauwkeurige beschrijving, omdat besturen consequent zowel de omvang als de locatie ervan verkeerd inschatten. De kosten van ongepolijst narcistisch leiderschap verschijnen zelden waar accountants kijken. Ze verschijnen op vier plaatsen, in een voorspelbare volgorde.
Talent vertrekt als eerste, en de besten gaan eerst. De mensen met opties benutten die; de mensen zonder opties passen zich aan. Binnen twee of drie jaar is de leider omringd door een team dat op volmaakt Darwinistische wijze is geselecteerd op tolerantie voor hem in plaats van op competentie, en hij zal dit interpreteren als loyaliteit. Exitgesprekken zouden het patroon onmiddellijk onthullen, wat een van de redenen is waarom ze zo zelden worden gelezen op het niveau dat er werkelijk toe doet.
Informatie vervormt als tweede. Slecht nieuws leert langzaam te reizen en zich zorgvuldig te kleden voordat het de directieverdieping betreedt. Prognoses krijgen een systematisch optimisme. Tegen de tijd dat de cijfers de waarheid de kamer in dwingen, is de keuzeruimte meestal ingestort. Dit is geen liegen in de gewone zin; het is een hele organisatie die zichzelf rationeel beschermt tegen het lot van de brenger van het slechte nieuws, zin voor zin verzacht.
Initiatief sterft als derde. Innovatie vereist mensen die bereid zijn om in het openbaar ongelijk te hebben, en het eerste slachtoffer van een bestraffende leiderschapscultuur is precies die bereidheid. Wat overblijft is volgzaamheid, wat er goed uitziet in een medewerkersonderzoek totdat de markt beweegt en niemand onder de directieverdieping zich gemachtigd voelt om dat te zeggen. Ik heb elders geschreven over wat psychologische veiligheid werkelijk is, en dat is geen comfort; het is de afwezigheid van vernedering, en het is een ononderhandelbare brandstof voor collectieve intelligentie.
De leider betaalt als laatste, en betaalt privé. Dit is het deel dat het verhaal over de schurk volledig weglaat. Achter het zelfvertrouwen schuilt een persoon die een uitputtende, permanente performance levert, structureel alleen, in toenemende mate ervan overtuigd dat iedereen vervangbaar is en steeds vaker achtervolgd door het vermoeden van wat dat over hemzelf impliceert. Het eindspel, wanneer dat aanbreekt, is zelden een dramatische ontmaskering. Het is het bestuursgesprek met de gouden handdruk, de plotselinge wijngaard, of de stille depressie van een man die alles kreeg waar hij achteraan joeg en ontdekte dat het de verkeerde valuta was. In Red de Alfawolf beschrijven we waarom zoveel naar buiten toe triomferende leiders privé ongelukkig zijn: ze jagen via voorwaardelijk applaus een vorm van erkenning na die alleen onvoorwaardelijk beschikbaar was, en de jacht kan niet verzadigen. Een organisatie die dit begrijpt, stopt met het behandelen van haar narcistische leider als een monster dat getemd moet worden en begint de situatie te behandelen voor wat het is: een duur, zichzelf versterkend systeem met een lijdend mens in het centrum en een falend bestuur eromheen.
Tel de cijfers bij elkaar op als u wilt: de vervangingskosten van een vertrokken senior executive bedragen één tot twee keer het jaarsalaris, de jarenlange rem op een strategie die gebouwd is op gefilterde informatie, de afschrijving wanneer een opvolger ontdekt wat de filters verborgen hielden. Maar de diepste kosten zijn de kosten die geen enkele herstructurering herstelt: jaren van collectieve intelligentie die in het gebouw aanwezig was en nooit sprak.
Als u voor een narcist werkt, of erboven staat
De post die ik ontvang over narcisme komt in twee enveloppen. De eerste is van senior professionals, meestal een CFO, COO of directeur, die onder een narcistische topman werken. De tweede is van raden van commissarissen en voorzitters die geleidelijk hebben begrepen wie ze hebben aangesteld en nu willen weten wat ze kunnen doen dat slimmer is dan capitulatie of oorlog.
Tegen de eerste groep zeg ik hier wat ik uitgebreider zeg in Working for a Narcissistic Boss at Senior Level: uw instinctieve strategieën zijn meestal de verkeerde. Confrontatie in het openbaar activeert de vergeldingsreflex. Stilzwijgend verdragen wordt gelezen als applaus en geeft toestemming voor escalatie. Wat werkt, voor zover er iets werkt, is de contra-intuïtieve zet die Martin een directeur ooit uit een roman zag leren: verminder de oorlog, niet het contact. Narcistische leiders escaleren tegen weerstand en, vreemd genoeg, tegen onderdanigheid, omdat beide bevestigen dat relaties instrumenten zijn. Wat hen af en toe bereikt, is kalme, begrensde bruikbaarheid: zichtbare competentie, geen vleiarij, geen angst, onenigheid die privé en feitelijk wordt gebracht, en een onmiskenbare bereidheid om te vertrekken. Dat laatste item is geen bluf om op te voeren. Het is de dragende muur van uw positie, en van uw gezondheid. Sommige situaties verbeteren niet, en een senior carrière die wordt besteed aan het managen van het innerlijke weer van één man, is een carrière, en vaak een huwelijk en een lichaam, die langzaam wordt opgebrand. Ken uw exitprijs voordat de onderhandelingen beginnen, en over het onderhandelen met specifiek dit patroon is er een aparte gids.
Tegen de tweede groep, de besturen: u heeft meer macht dan u gebruikt en minder tijd dan u denkt. Het probleem van de narcistische CEO is zelden de CEO alleen; het is het systeem dat zich om hem heen heeft gereorganiseerd, de gefilterde informatie, de vertrekken die niemand heeft onderzocht, de bestuursvergaderingen die stilletjes optredens zijn geworden. Dit goed besturen vereist precies de dingen die besturen lastig vinden: gestructureerd contact met de laag onder de CEO, ongefilterde exitgesprekken, stakeholderdata die onafhankelijk van de betrokkene worden verzameld, en de bereidheid om in te grijpen terwijl de cijfers nog goed zijn, wat precies het moment is waarop ingrijpen onverdedigbaar voelt. Het draaiboek, inclusief wanneer coaching de juiste interventie is en wanneer het een dure manier is om een beslissing uit te stellen, staat in The Board’s Guide to a Narcissistic CEO.
Kan het veranderen? Wat coaching wel en niet kan doen
Nu de vraag die onder elk gesprek over dit onderwerp ligt: kunnen narcistische leiders veranderen, of is het coachen van hen een elegante verspilling van het geld van een bestuur?
Het eerlijke antwoord bestaat uit drie delen.
Ten eerste: niet iedereen. Sommigen zijn te defensief, te structureel beschermd, of simpelweg niet geïnteresseerd, en het narcistische patroon bevat een talent om elke interventie om te zetten in verder bewijs van vervolging of verdere brandstof voor grootheidswaanzin. Een coach die transformatie belooft aan elk bestuur dat betaalt, beschrijft zijn verdienmodel, niet de psychologie. Ik wijs deze opdrachten af, niet uit principe maar uit rekenkunde: het werk faalt, op een dure manier, in het openbaar.
Ten tweede: meer dan het schurkenverhaal voorspelt. De leiders die wel kunnen veranderen, delen één kenmerk, en dat is niet inzicht, nederigheid of een plotselinge liefde voor feedback. Het zijn de kosten. Ze zijn privé gaan voelen, meestal jaren voordat ze het hardop uitspreken, dat het patroon rente in rekening brengt: het derde directieteam dat is gestopt met tegenspreken, het huwelijk dat op protocol draait, de vreemde eenzaamheid van het omringd zijn en toch onvergezeld zijn. Pijn is niet voldoende voor verandering, maar het is wel noodzakelijk, en het is de enige deur die van binnenuit opengaat.
Ten derde: wat verandert is gedrag, niet biografie. Dit is de methodologische kern van de zaak en de reden waarom coaching soms slaagt waar jaren van goedbedoelde feedback faalden. U hoeft een jeugdig tekort aan oersoep niet op te lossen om te stoppen met het vernederen van mensen in vergaderingen. U heeft een accuraat beeld nodig van hoe u werkelijk wordt ervaren, en daarom beginnen mijn trajecten met vertrouwelijke interviews met vijftien tot vijfentwintig mensen rond de leider voordat er aan iets wordt “gewerkt”. U heeft een concreet, waarneembaar herontwerp van gedrag nodig, gekoppeld aan specifieke situaties. En u heeft meting nodig door het enige instrument dat niet kan worden gecharmeerd: de perceptie van de stakeholders, later opnieuw verzameld, in de stakeholder-centred discipline die ik beoefen. Zelfrapportage is hier waardeloos; het patroon schrijft uitstekende zelfrapportages.
Ik beschreef in het boek, en in een eerder essay, de oprichter die ik Erik noem, die vijfenveertig minuten ononderbroken uitlegde dat iedereen om hem heen lui, politiek of ondankbaar was, terwijl zijn bedrijf zich stilletjes voorbereidde om onder hem in te storten. De ommekeer kwam weken later, in één rustige zin: als ik geen gelijk heb, wie ben ik dan? Dat is wat dit werk werkelijk aanpakt. Niet de arrogantie, wat slechts het weer is, maar de versmolten identiteit daaronder, waar ongelijk hebben en waardeloos zijn dezelfde gebeurtenis zijn. Scheid die twee, zelfs gedeeltelijk, en het gedrag krijgt ruimte om te veranderen. De volledige anatomie van deze trajecten, inclusief de manieren waarop het mis kan gaan, staat in Can Narcissistic Executives Be Coached?
Wat niet werkt, verdient elk één regel. Feedback zonder relatie: verwerkt als aanval. Inzicht zonder gedragsontwerp: lost op bij het volgende slechte kwartaal. Waardenprogramma’s en cultuurcampagnes: geabsorbeerd en als wapen ingezet. En de goedbedoelde eis dat de leider iemand anders wordt: geweigerd, terecht, want de gedrevenheid die u probeert te verwijderen is ook de reden dat er een bedrijf is om te redden.
De spiegel die niemand wil
Ik eindig waar Martin en ik het boek eindigden, omdat dit het deel is waarvan lezers melden dat ze het het nuttigst vinden en schrijvers het minst comfortabel.
De samenwerking achter Red de Alfawolf begon toen twee professionals het onderwerp in elkaar herkenden. Martin schrijft openlijk over zijn depressieve narcistische patroon: te weinig oersoep, voortijdige zelfredzaamheid, een levenslange reflex tegen iedereen die de baas over hem lijkt te zijn, en een vreemde kalmte in crises die ervoor zorgde dat mensen hem haalden wanneer het gebouw in brand stond. Ik herken in mezelf wat hij de angstige variant noemt: het begaafde kind op een conservatieve dorpsschool die afwijking bestrafte, en de permanente sluimerende woede die nog steeds de brandstof levert voor wat ik beleefd ‘ondernemersvuur’ ben gaan noemen. Geen van ons beiden schreef dit om kwetsbaarheid te tonen, een genre dat u hopelijk net zo vermoeiend vindt als ik. We schreven het omdat dit de bevinding is: narcisme is overal, ook bij de mensen die het bestuderen, en de enige leiders over wie ik me echt zorgen maak, zijn degenen die er zeker van zijn dat zij de uitzondering zijn.
Dat is ook de reden waarom de remedie die wij voorstellen niet zelfkennis in het abstracte is, maar structuur: mensen om u heen met de staande toestemming om u de waarheid te vertellen, data over hoe u wordt ervaren die niet via uw eigen narratief loopt, en, voor degenen die echt gewicht dragen, een relatie die precies hiervoor is gebouwd, wat ik elders heb beschreven als critical friendship. Macht verandert niet wie u bent. Het vergroot wat er al was, en het verwijdert tegelijkertijd, één voor één, de mensen die u zouden hebben verteld wat er wordt vergroot.
De veldgids eindigt dus met zijn enige instructie. Als u leidt, regel dan uw spiegels voordat u ze nodig heeft. Als u volgt, onthoud dan dat een leider zonder tegenspraak niet wordt gediend maar in de steek gelaten, en dat teams de alfawolven krijgen waarvoor ze applaudisseren. En als u zichzelf ergens in de bovenstaande secties steeds tegenkwam, dan is die reactie meer waard dan deze hele gids, en ik zou die serieus nemen terwijl dat nog goedkoop is.
Veelgestelde vragen
Wat is narcistisch leiderschap? Narcistisch leiderschap is leiderschap dat wordt gedreven door een opgeblazen zelfbeeld dat compenseert voor een vroeg tekort aan onvoorwaardelijke erkenning, waarbij echte sterktes zoals visie, besluitvaardigheid en kalmte in crises worden gecombineerd met een structureel gebrek aan wederkerigheid. Het is een risicoprofiel op een spectrum, geen klinische diagnose van een individu.
Zijn alle CEO’s narcisten? Nee. Maar de meesten zijn het wel. Er zijn succesvolle leiders met sterke narcistische trekken en (minder) succesvolle leiders zonder. Selectiemechanismen aan de top geven de voorkeur aan zelfvertrouwen, assertiviteit en risicotolerantie, zaken die correleren met narcistische trekken, waardoor het patroon oververtegenwoordigd is in executive posities in plaats van universeel.
Is narcisme bij een leider altijd slecht? Nee. In tijden van crisis, transformatie en confrontatie is narcistische energie vaak precies wat een collectief nodig heeft: besluitvaardigheid, moed en zekerheid onder druk. De schade komt voort uit het bijbehorende tekort aan wederkerigheid, vooral zodra de crisis voorbij is. Directief leiderschap heeft een beperkte houdbaarheid in een gestabiliseerde organisatie.
Wat is het verschil tussen een narcistische leider en een sterke leider? Een sterke leider kan een discussie publiekelijk verliezen en functioneel blijven, verdeelt de eer eerlijk, zoekt naar informatie die zijn standpunt ontkracht en brengt in de praktijk wat hij predikt. Het narcistische patroon neemt wraak bij correctie, absorbeert eer en straalt schuld uit, verzamelt vleiende informatie en vertoont een hardnekkige kloof tussen verklaarde waarden en feitelijk gedrag.
Kan een narcistische executive echt veranderen? Soms. Verandering vereist gevoelde kosten (het patroon moet de eigenaar pijn doen, niet alleen anderen), richt zich op gedrag in plaats van op de biografie uit de kindertijd, en moet worden gemeten via de perceptie van stakeholders in plaats van via zelfrapportage. Sommige executives zijn te defensief of te beschermd om te veranderen, en integere coaching wijst die opdrachten af.
Hoe moet ik als senior executive omgaan met een narcistische baas? Vermijd zowel publieke confrontatie, wat wraak uitlokt, als stilzwijgend verdragen, wat verdere escalatie toestaat. Kalme, begrensde bruikbaarheid werkt het best: zichtbare competentie, privé en feitelijke onenigheid, geen vleiarij en een oprechte, voorbereide bereidheid om te vertrekken. Bescherm uw gezondheid en ken uw exitprijs.
Waar komt narcisme vandaan? Onderzoek wijst op vroege tekorten aan onvoorwaardelijke erkenning. Te weinig emotionele validatie leidt vaak tot gedreven, solitaire zelfredzaamheid; onvoorwaardelijke over-validatie leidt vaak tot een gevoel van rechtmatigheid. Beide wegen eindigen in hetzelfde structurele tekort aan wederkerigheid, dat in de loop van de tijd wordt versterkt in wat Martin Appelo de narcistische cirkel noemt.
Ben ik een narcistische leider? Als de vraag u oprecht zorgen baart, is die bezorgdheid op zichzelf al enigszins geruststellend; het patroon twijfelt zelden aan zichzelf. Een nuttiger test dan introspectie: zouden de mensen om u heen u op dezelfde manier beschrijven als u uzelf beschrijft, en wanneer heeft iemand u voor het laatst van gedachten doen veranderen in een vergadering? Als u zich dat niet kunt herinneren, beschouw dat dan als data.
Een opmerking over de reikwijdte. Deze gids is organisatiepsychologie voor professionele contexten, geschreven door een executive coach, niet door een clinicus. Het bespreekt patronen en risicoprofielen, nooit diagnoses van individuen, en genoemde publieke figuren verschijnen alleen via hun gedocumenteerde publieke gedrag. Als u te maken heeft met narcistisch misbruik in een persoonlijke relatie, is dit niet de literatuur die u nodig heeft; zoek dan steun bij een gekwalificeerde professional in de geestelijke gezondheidszorg.
Arvid Buit is een master executive coach (ICF, EMCC, APECS, Marshall Goldsmith SCC) en oprichter van TRUE Leadership. Hij is de auteur van Let’s Talk Leadership (2025), Red de Alfawolf (met Martin Appelo, Boom) en Wahlberg: Het verhaal van een CEO (Thema 2015). Hij werkt met CEO’s, bestuursleden en eigenaren van bedrijven vanaf €100 miljoen omzet. Over zijn werk · Is dit iets voor u?