Stakeholder-Centred Coaching: Waarom de perceptie van buitenaf de enige eerlijke spiegel is

Hoe hoger u klimt, hoe minder nauwkeurig uw spiegels worden. De discipline die dit probleem oplost, is ouder dan coaching zelf.

Er schuilt een paradox in het hart van senior leiderschap die met geen enkele hoeveelheid zelfbewustzijnstraining op te lossen is. De kwaliteiten die iemand naar de C-suite tillen — zelfvertrouwen, overtuigingskracht, het vermogen om beslissingen te nemen bij onzekerheid — zijn dezelfde kwaliteiten die, eenmaal daar aangekomen, systematisch het vermogen aantasten om zichzelf accuraat waar te nemen. Hoe hoger u klimt, hoe minder betrouwbaar uw interne spiegel wordt. Dit is geen persoonlijk falen. Het is een structurele conditie van de rol.

Stakeholder-centred coaching is, in de diepste zin, de discipline om dit probleem op te lossen. Niet door de perceptie van de leider te vervangen door die van iemand anders, en niet door meer data te verzamelen via geavanceerdere assessments, maar door zelfkennis te routeren via de mensen die de leider het meest direct ervaren. Het is ouder dan de term zelf, ouder dan de consultancy-industrie die het gecommercialiseerd heeft. In de kern is het een filosofisch antwoord op een structureel probleem: wanneer u de spiegel van het systeem bent, kunt u de vervormingen die u projecteert niet altijd zien.

Het spiegelprobleem

Elke leider fungeert als een spiegel voor de organisatie die hij of zij leidt. Uw toon in vergaderingen wordt de toon van het bedrijf. Uw omgang met onenigheid bepaalt of er überhaupt onenigheid mag zijn. Uw onuitgesproken frustratie verschijnt als angst bij uw managers. Uw onverwerkte onrust komt naar boven als voorzichtigheid in uw strategie. Dit is geen metafoor. Het is waarneembaar bij elke senior leider met wie ik ooit heb gewerkt: elke vervorming in u wordt organisatorische architectuur.

Het probleem van de spiegel zijn, is dat u uzelf niet gemakkelijk kunt zien. U kunt de reflecties in anderen zien — de manier waarop uw team reageert, het patroon van beslissingen die worden genomen, de dingen die wel en niet worden gezegd — maar het interpreteren van die reflecties vereist dat u buiten het kader gaat staan. Er is een gezegde in de therapie: je kunt het schilderij niet zien als je in de lijst zit. Hetzelfde geldt voor leiderschap. Zonder externe spiegels doet het spiegelprobleem zelfbewustzijn verschrompelen tot zelfrechtvaardiging.

Dit is het structurele probleem dat stakeholder-centred coaching aanpakt. Niet het ontbreken van zelfbewustzijn — veel senior leiders zijn in conventionele termen buitengewoon zelfbewust. Het is het ontbreken van gekalibreerd zelfbewustzijn: een perceptie van uzelf die getrianguleerd is tegen de perceptie van de mensen die u in uw professionele leven het beste kennen.

Waarom 360-graden feedback alleen onvoldoende is

De meeste organisaties hebben al een vorm van stakeholderfeedback geïmplementeerd. De 360-graden review is inmiddels standaardpraktijk in de meeste grote bedrijven. Anonieme enquêtes, driemaandelijkse ‘pulse checks’, assessments voor de effectiviteit van leiderschap — de infrastructuur is aanwezig. En toch produceert deze infrastructuur in de praktijk zelden betekenisvolle gedragsverandering op senior niveau. De redenen hiervoor zijn belangrijk om te begrijpen.

De eerste reden is dat anonieme feedback op grote schaal gemiddelden produceert, en gemiddelden zijn precies de verkeerde analyse-eenheid. Effectiviteit van leiderschap is geen statistisch fenomeen. Het is een relationeel fenomeen. Weten dat 67% van uw stakeholders u gunstig beoordeelt op “strategische communicatie” is nagenoeg nutteloos. Wat telt zijn de specifieke mensen die uw communicatie als onduidelijk ervaren, de specifieke contexten waarin het misgaat, en de specifieke gedragingen die de kink in de kabel veroorzaken. Aggregatie verwijdert de data die daadwerkelijk actiegericht zou zijn.

De tweede reden is dat anonieme feedback voor alle betrokkenen een vorm van aannemelijke ontkenning creëert. De leider kan negatieve scores afdoen als uitschieters, of als de visie van mensen die de strategie niet begrijpen. De stakeholders kunnen hun hart luchten zonder verantwoordelijkheid te dragen voor de gevolgen van hun feedback. De coach of HR-partner kan de data presenteren zonder een specifieke interpretatie te hoeven verdedigen. Het systeem handhaaft de schijn van verantwoordelijkheid zonder dat iemand ergens verantwoordelijk voor is.

De derde reden — en dit is de belangrijkste — is dat het bij 360-graden feedback doorgaans ontbreekt aan de stap van gedragsontwerp die inzicht omzet in verandering. De meeste leiders zijn het, wanneer ze hun resultaten gepresenteerd krijgen, eens met een deel van de bevindingen, nemen zich vaag voor om te verbeteren, en hervatten binnen enkele weken hun normale patronen. Er wordt geen specifiek gedrag geïdentificeerd, er is geen situationele trigger aan gekoppeld, geen publieke verantwoording, geen follow-up loop. De feedback wordt ontvangen zonder enige structuur voor wat ermee te doen. Beoefenaars van de methodologie van Marshall Goldsmith documenteren deze kloof al decennia.

Stakeholder-Centred Coaching als filosofie

Stakeholder-centred coaching is, mits goed begrepen, niet simpelweg een methodologie waarbij stakeholders betrokken zijn. Het is een filosofisch commitment aan een specifieke stelling: dat de waarheid van leiderschapsgedrag primair bestaat in de ervaring van degenen die erdoor beïnvloed worden, niet in de zelfperceptie van de leider. Dit is een krachtigere bewering dan het lijkt. Het betekent dat wanneer er onenigheid is tussen hoe de leider gelooft dat hij zich gedraagt en hoe zijn team zijn gedrag ervaart, de ervaring van het team de meest accurate data is.

Veel senior leiders vinden deze stelling bij de eerste kennismaking moeilijk te accepteren. Ze zullen het er in principe mee eens zijn, terwijl ze zich er in de praktijk tegen verzetten. Die weerstand is begrijpelijk. Als u een carrière hebt opgebouwd op de kwaliteit van uw oordeelsvermogen, voelt het accepteren dat uw oordeel over uzelf minder betrouwbaar is dan het oordeel van anderen als een concessie op uw competentie. Dat is het niet. Het is een erkenning van de structuur. Dezelfde dynamiek is zichtbaar in gesprekken over autoriteit versus legitimiteit aan de top van organisaties. Niemand heeft een accurate zelfperceptie in domeinen waar de eigen identiteit in het geding is. Therapeuten gaan naar supervisie. Chirurgen worden geobserveerd. Piloten vliegen met co-piloten. De reden dat van senior leiders wordt verwacht dat zij zonder deze structuren functioneren is historisch, niet logisch.

Wat er verandert als u de filosofie serieus neemt

Wanneer een leider het stakeholder-centred uitgangspunt oprecht accepteert, veranderen er verschillende dingen. Ten eerste begint het coachingstraject niet langer met de leider die de coach vertelt waaraan hij wil werken. Het begint met de coach die de stakeholders van de leider interviewt — doorgaans vijftien tot vijfentwintig personen — om een gedragsbeeld te ontwikkelen dat onafhankelijk is van het zelfbeeld van de leider. De leider ontmoet vervolgens zijn eigen gedrag via de ervaring van anderen, voordat hij het tegenkomt via zijn eigen inkadering.

Ten tweede worden de gedragsdoelen van het traject niet gekozen op basis van de voorkeuren van de leider, maar op basis van waar de kloof tussen zelfperceptie en stakeholderperceptie het grootst is. Een leider die gelooft dat hij een uitstekende luisteraar is, maar wiens stakeholders consequent rapporteren dat ze worden onderbroken, krijgt niet het doel om “een betere strategische denker te worden”. Het werk vindt plaats waar de vervorming zit, niet waar het zelfbeeld van de leider suggereert dat het zou moeten plaatsvinden.

Ten derde wordt de meting van de voortgang teruggekoppeld naar de stakeholders. De leider beoordeelt niet zijn eigen verbetering. De mensen die het gedrag ervaren, beoordelen het. Dit is het mechanisme dat stakeholder-centred coaching onderscheidt van zelfverbetering: het validatiecriterium is extern, niet intern. Een leider die het gevoel heeft dat hij is verbeterd, maar wiens stakeholders geen verandering rapporteren, is volgens de norm van de discipline niet verbeterd.

De wederkerigheid in het centrum

Wat stakeholder-centred coaching uiteindelijk doet slagen, is niet de dataverzameling. Het is de wederkerigheid die het creëert tussen de leider en de mensen om hem heen. Wanneer een leider zich publiekelijk committeert aan een specifieke gedragsverandering ten overstaan van zijn stakeholders, en die stakeholders vraagt om hem voortdurend micro-feedback te geven op die verandering, verschuift er iets in de relatie. De stakeholders worden medewerkers in de ontwikkeling van de leider in plaats van passieve ontvangers van zijn gedrag. De leider wordt verantwoordelijk op een manier die een intern voornemen alleen niet kan bewerkstelligen. Deze dynamiek is de structurele basis van de Critical Friendship-methode.

Deze wederkerigheid is ook wat de discipline ethisch robuust maakt. Stakeholder-centred coaching is geen mechanisme voor de organisatie om de leider te bespioneren, of voor de leider om prestaties uit het team te persen. Het is een gestructureerde uitwisseling: de leider vraagt om eerlijke input, de stakeholders geven die, en beide partijen dragen een deel van de verantwoordelijkheid voor het resultaat. Dit ligt dichter bij de filosofische traditie van parrhesia — onbevreesd spreken in dienst van de waarheid — dan bij enige moderne HR-praktijk.

De disciplines die het vereist

Op deze manier te werk gaan vereist drie disciplines van de leider. De eerste is waarheid: de bereidheid om feedback te ontvangen die in strijd is met uw zelfbeeld, zonder deze onmiddellijk te rationaliseren. De tweede is nederigheid: de erkenning dat perceptie altijd partieel is, dat u nooit het volledige plaatje zult zien en dat u andere mensen nodig hebt om te groeien. De derde, en meest ondergewaardeerde, is humor: het vermogen om menselijk genoeg te blijven om te kunnen lachen om uw eigen vervormingen. Lachen verbreekt de narcistische ban van zelfingenomenheid. Leiders die om zichzelf kunnen lachen, houden de spiegel schoon.

Zonder humor wordt de discipline broos. Elk stukje negatieve feedback wordt existentieel. Elke opmerking van een stakeholder komt binnen als een aanklacht. De leider vervalt ofwel in defensiviteit, of vertoont een uitputtend soort boetedoening. Geen van beide leidt tot duurzame verandering. De leiders die daadwerkelijk baat hebben bij stakeholder-centred werk, zijn degenen die de data kunnen verdragen, zichzelf erin herkennen en de kloof met nieuwsgierigheid in plaats van schaamte benaderen.

Hoe dit er in de praktijk uitziet

Een senior leider in een stakeholder-centred coachingstraject doorloopt doorgaans een proces dat in de kern eenvoudiger is dan de terminologie eromheen suggereert. De coach interviewt de stakeholders. De data wordt aan de leider gepresenteerd, waarbij patronen uit meerdere bronnen worden geïdentificeerd. De leider kiest twee of drie gedragingen waarbij de kloof tussen zelfperceptie en stakeholderperceptie het grootst en meest ingrijpend is. Er worden specifieke situationele triggers ontworpen: niet ik ga beter communiceren maar wanneer een direct ondergeschikte een zorg uit in een een-op-eengesprek, stel ik twee verhelderende vragen voordat ik reageer. De leider committeert zich publiekelijk aan dat gedrag tegenover zijn stakeholders. Regelmatige korte check-ins houden de verantwoordelijkheid vast. Periodieke hernieuwde interviews beoordelen de voortgang. Dit is de structuur die beschreven wordt in het volledige coaching framework.

Wat opvalt aan deze structuur is hoe weinig glamoureus deze is. Er is geen moment van grote doorbraak, geen transformatief inzicht, geen charismatische interventie. Alleen aanhoudende aandacht voor specifiek gedrag, gevalideerd door de mensen die het ervaren, gedurende een periode die lang genoeg is om nieuwe patronen te consolideren. Dit is wat gedragsverandering daadwerkelijk vereist als het eerlijk is. De reden dat de discipline resultaten boekt waar andere coachingvormen dat niet doen, is juist omdat het weigert het werk te romantiseren. Discussies over de ROI van executive coaching identificeren deze strengheid consequent als de onderscheidende factor.

Waarom het zeldzaam is, zelfs waar het wordt beoefend

De meeste organisaties beweren stakeholder-centred benaderingen te gebruiken. Weinigen doen dat ook echt. De reden is dat de discipline moeilijker is dan ze van buitenaf lijkt. Het vereist dat de leider de autoriteit over zijn eigen zelfbeoordeling oprecht overdraagt aan mensen wier oordeel hij misschien niet respecteert. Het vereist dat de coach de verleiding weerstaat om de cliënt te behagen door data te verzachten. Het vereist dat de organisatie het trage, onspectaculaire tempo van echt gedragswerk tolereert in een cultuur die onmiddellijke resultaten verheerlijkt.

Waar stakeholder-centred coaching serieus wordt aangepakt, zijn de resultaten zichtbaar voor de stakeholders voordat ze zichtbaar zijn in welk dashboard dan ook. Het team ervaart de leider anders. De sfeer in vergaderingen verandert. De vragen die voorheen ongesteld bleven, worden gesteld. De beslissingen die voorheen impulsief werden genomen, worden langer vastgehouden. Niets hiervan is direct terug te zien in de kwartaal-KPI’s. Alles is terug te zien in hoe de organisatie de daaropvolgende jaren functioneert.

Voor senior leiders die een carrière hebben opgebouwd op de kracht van hun eigen oordeelsvermogen, is het serieus nemen van het stakeholder-centred uitgangspunt een van de meest ingrijpende stappen die mogelijk zijn. Het is ook een van de meest ongemakkelijke. En dat is uiteindelijk de test of u het echt meent.

Arvid Buit is executive coach en oprichter van TRUE Leadership. Auteur van Let’s Talk Leadership en Red de Alfawolf (met Martin Appelo). Gecertificeerd door ICF, NOBCO, EMCC en APECS. Opgeleid door Marshall Goldsmith.