Een coach die na twee jaar nog steeds noodzakelijk is, heeft gefaald. Dat zeg ik tegen elke raad van bestuur die mij inhuurt, meestal al in het eerste gesprek, en dat is geen bescheidenheid. Het is de ontwerpspecificatie. Het resultaat van dit werk zijn niet de sessies; het is de overdracht. De kritische vriend moet intern worden — een stem die de leider alleen de kamer mee in neemt — anders is er niets duurzaams gebeurd en is er in plaats daarvan een zeer dure, zeer aangename relatie gekocht.
Kopers stellen de juiste vragen in de verkeerde volgorde. Ze vragen hoe het proces eruitziet, wat het kost, hoe succes wordt gemeten. Ze stellen zelden de vraag die feitelijk bepaalt of het geld goed besteed is: wat moet er uit mijn handen en het gebouw in zijn overgedragen voordat ik ga, en hoe zouden we weten dat dit is gebeurd?
Dat is de eerlijke test, en die wordt niet afgenomen in maand zes, wanneer de leider wordt geobserveerd en de agenda nog een tweewekelijkse afspraak bevat met iemand die alles opmerkt. Maand achttien. Onder zware belasting. Alleen.
De illusie van maand zes
Bijna iedereen presteert goed in maand zes. Dit is ook geen cynisme — het is hoe aandacht werkt.
Aanhoudende, onverdeelde, niet-transactionele aandacht is een van de zeldzaamste zaken aan de top van een organisatie. Niemand luistert naar een CEO zoals een coach naar een CEO luistert. Iedereen die week wil iets: een besluit, een budget, een handtekening, geruststelling. Het coachingsuur is het enige uur waarin iemand volledig aanwezig is en niets terugverlangt. Dat is niet niks. Voor sommige leiders is het het eerste uur in die trant in tien jaar tijd.
En het brengt verandering teweeg. Echte verandering, vaak snel. Maar u moet voorzichtig zijn met waar u naar kijkt. Een leider die aandacht krijgt, gedraagt zich anders. Ze zijn reflectiever, reageren minder snel, zijn nieuwsgieriger naar hun eigen patronen — deels omdat ze het werk doen, en deels omdat ze weten dat ze op donderdag de week zullen beschrijven aan iemand die zal vragen waarom. De observatie zelf doet een deel van het werk.
Daarom ben ik argwanend bij trajecten die geweldig aanvoelen. De leiders die het hardst terugvallen, zijn naar mijn ervaring degenen die de coaching hebben ervaren als ‘aandacht krijgen’ in plaats van ‘veranderd worden’. Ze vonden het heerlijk. Ze zeiden dat het de beste professionele relatie uit hun carrière was. En maanden nadat het eindigde, was het oude gedrag terug, omdat het gedrag nooit opnieuw was opgebouwd. Het was geleend van een relatie, en de relatie eindigde.
Afhankelijkheid is het beroepsrisico
De ongemakkelijke helft hiervan ligt bij mij, niet bij de cliënt.
Nodig zijn voor een CEO is verleidelijk. U staat dicht bij de macht, uw agenda is vol, uw facturen worden zonder discussie betaald en een bekwaam persoon vertelt u regelmatig dat deze gesprekken belangrijker zijn dan wat dan ook in hun maand. Er bestaat een versie van dit beroep die daar stilletjes op optimaliseert. Niemand plant het. Het gebeurt door verloop — het traject wordt verlengd, de agenda verzacht tot algemene reflectie en de sessies worden een plek om hardop na te denken in plaats van een plek waar iets wordt veranderd en gemeten.
Een coach moet voortdurend alert blijven om niet de steun te worden die het werk juist overbodig moet maken. In de praktijk betekent dit dat het eindpunt aan het begin wordt benoemd en verdedigd. Wanneer ik een traject opzet, wil ik dat de exitcriteria vóór de eerste sessie worden opgeschreven, en niet aan het einde worden ontdekt — en ik wil dat ze gedragsmatig zijn, niet emotioneel. “De leider voelt zich helderder” is geen exitcriterium. “De stakeholders die dit gedrag aan het begin benoemden, rapporteren nu dat het veranderd is, en het mechanisme dat ons dat vertelde draait zonder mij” is dat wel. Dat onderscheid vormt de kern van de manier waarop ik een traject structureer van intake tot afronding, en het is het deel waar de meeste kopers overheen lezen.
Wat er werkelijk overblijft
Dus wat houdt de verandering in stand na de laatste sessie? In mijn ervaring zijn dat drie dingen, en slechts drie dingen zijn betrouwbaar.
De mechanismen die anderen bezitten
Het meest duurzame deel van elk traject is het deel dat er niet van afhangt of de leider eraan denkt om het te doen. Dit is de kracht van de stakeholder-gecentreerde methode waarin ik ben opgeleid: de feedbackloop is geen privé-gewoonte, het is een sociaal contract. De leider heeft aan specifieke collega’s verteld waaraan wordt gewerkt. Ze gaan met tussenpozen terug naar die collega’s en vragen hoe het gaat met dat ene punt. De collega’s verwachten de vraag. Ze merken het op als het stopt.
Dat mechanisme blijft draaien nadat ik weg ben, omdat andere mensen er een deel van in handen hebben. Een privé-voornemen sterft een stille dood in een slecht kwartaal. Een toezegging die vier collega’s actief monitoren is veel moeilijker op te geven, omdat het opgeven ervan zichtbaar is. Wanneer een raad van bestuur mij vraagt wat ze nu eigenlijk kopen, dan is dit het eerlijke antwoord, en dit is ook waar het rendement van een executive coachingtraject zit — niet in de sessies, maar in de machinerie die ze overleeft.
De twee of drie vragen
Het tweede dat overleeft is kleiner en vreemder: een handvol vragen die de leider zichzelf heeft leren stellen op de precieze momenten waarop ze voorheen reageerden.
Geen raamwerk. Geen model op een kaartje. Twee of drie specifieke vragen, gekoppeld aan specifieke triggers, gladgeslepen door herhaling. Wat ben ik op dit moment aan het beschermen? — gevraagd in de seconde voordat een bekwame collega wordt overruled. Wiens probleem ben ik aan het oplossen, dat van hen of dat van mij? — gevraagd wanneer de drang om te redden opkomt. Is dit urgent, of voel ik me ongemakkelijk? — gevraagd voordat het bericht om elf uur ’s avonds de deur uitgaat.
Deze vragen beklijven omdat ze bij de bron zijn opgebouwd. Wanneer een leider begrijpt waar een bepaalde reflex vandaan komt — het familiesysteem, de vroege rol, datgene wat ze leerden te doen om veilig te zijn of gewaardeerd te worden — stopt de vraag een techniek te zijn en wordt het herkenning. Ze passen geen instrument toe. Ze betrappen zichzelf, halverwege hun actie, in een patroon dat ze nu kunnen zien. Dat is de diepere laag van het werk, en dat is waarom gedragsverandering op dit niveau niet in een workshop kan worden getraind.
De benoemde persoon met toestemming
Het derde is een persoon. Eén collega — soms twee, nooit vijf — die expliciete, specifieke en permanente toestemming heeft gekregen om de leider de waarheid te vertellen.
Expliciet is essentieel. Elke executive gelooft dat hun deur openstaat. Bijna niemand van hen heeft tegen een specifiek individu in woorden gezegd: wanneer je me dit ziet doen, wil ik dat je dat zegt, op dat moment, en ik zal je er niet voor straffen. Die zin, daadwerkelijk uitgesproken, is de overdracht van de functie van de kritische vriend van buiten de organisatie naar binnen de organisatie. Het is de hele logica van kritische vriendschap — iemand die dichtbij genoeg staat om helder te zien, veilig genoeg is om het te zeggen, en loyaal genoeg is om de moeite te nemen.
Ik test dit voordat ik een traject afsluit. Wie is het? Wat heb je ze precies verteld? Wanneer hebben ze er voor het laatst gebruik van gemaakt? Als het antwoord vaag is, heeft de overdracht niet plaatsgevonden en staat de leider op het punt naar buiten te lopen met een gewoonte die alleen functioneerde in mijn aanwezigheid.
Terugval is normaal, en het is geen falen
Nu het deel waar trajecten mensen zelden op voorbereiden.
De verandering zal verslappen. Onder zware belasting — een overname, een slecht kwartaal, een pijnlijk ontslag, ziekte thuis — keert het oude gedrag terug, omdat dit de goedkoopste optie is. Het kost niets om terug te vallen in een patroon dat u dertig jaar lang hebt gehanteerd. Dat is geen terugval als een tekortkoming in karakter. Dat is wat druk doet.
Wat de leiders die hun winst behouden onderscheidt van degenen die deze verliezen, is niet wilskracht. Het is de hersteltijd. De eerste groep merkt het binnen een week op, benoemt het hardop tegen de collega die toestemming heeft, en komt terug. De tweede groep merkt het een kwartaal lang niet op, en tegen die tijd heeft de organisatie zich opnieuw ingesteld op de oude versie van de leider en stilletjes de verwachtingen bijgesteld.
Dus ik zeg het hardop voordat we afronden: u zult dit op een gegeven moment verliezen, waarschijnlijk tijdens iets moeilijks, en de maatstaf van het werk is niet dat het nooit gebeurt, maar hoe snel u het doorheeft. Een leider die plant voor terugval, behandelt het als informatie. Een leider aan wie transformatie was beloofd, behandelt het als bewijs dat het hele gebeuren theater was, en geeft op. Dit is ook waarom ik eerlijk ben over voor wie dit werk geschikt is — het vraagt om een tolerantie voor het publiekelijk fout zitten die niet iedereen heeft, en geen enkel traject kan dat fabriceren.
Terugkomen is toegestaan. De noodzaak daartoe is het signaal.
Dit alles betekent niet dat een leider nooit meer met een coach zou moeten werken. Rollen veranderen. Een CFO die CEO wordt, doet een andere baan met een andere blootstelling, en een nieuwe hoogte brengt nieuw materiaal naar de oppervlakte. Terugkomen op een echt drempelmoment is verstandig, en het is een van de betere redenen waarom een algemeen directeur überhaupt met een coach werkt.
Het onderscheid zit in het terugkeren voor een nieuw probleem versus terugkeren omdat het vorige nooit is opgelost. Het eerste is een besluit. Het tweede is een symptoom — en als het dat tweede is, dan gaat het eerlijke gesprek niet over het plannen van meer sessies. Het gaat over wat we de eerste keer allebei hebben vermeden.
Ik hanteer een eigen maatstaf voor mijn werk, en dat zijn geen getuigenissen. Het is of, een jaar of twee later, het mechanisme nog steeds draait zonder mij — of iemand in dat gebouw de leider nog steeds de waarheid vertelt, and of de leider daar nog steeds om vraagt.
Als dat zo is, heeft de overdracht standgehouden. Als ze mij daar nog steeds voor nodig hebben, dan niet.