Waarom zou je een roman schrijven over een narcistische CEO? Omdat een narcistische leider die elk feedbackrapport aanvecht, zichzelf nog steeds kan herkennen in een verhaal. Fictie dringt door het pantser heen: er is geen boodschapper om op te schieten. Wahlberg, mijn zakelijke roman over CEO Dirk Wahlberg, is door meer coaches, echtgenoten en bestuursleden aan echte leidinggevenden overhandigd dan ik ooit sessies voor zal hebben, en het werkt om precies die reden.
Jaren vóór Let’s Talk Leadership, en vóór het onderzoek met Martin Appelo dat leidde tot Red de Alfawolf, schreef ik een roman. Wahlberg: Het verhaal van een CEO volgt Dirk Wahlberg, de topman van een bedrijf in documentbeveiliging dat hij van vijftig medewerkers heeft uitgebouwd tot marktleider: gedreven, visionair, stuitend onbeschoft en er volledig van overtuigd dat het probleem bij alle anderen ligt. Lezers vragen regelmatig op welke van mijn cliënten hij is gebaseerd. Op allemaal; op geen van hen; dat is waar fictie voor dient. Wat ik niet had voorzien, was het voortbestaan van het boek als instrument. De eerste keer dat ik van een klinisch psycholoog hoorde dat hij mijn roman als huiswerk had voorgeschreven aan een narcistische directeur, en dat het de man in beweging had gebracht waar feedback jarenlang was afgeketst, begreep ik iets over dit patroon dat nu centraal staat in mijn praktijk. Die psycholoog was overigens Martin Appelo, en de e-mailwisseling die volgde werd een onderzoekspartnerschap, een boek en een vriendschap tussen twee mensen die het onderwerp in elkaar herkenden. Dat was het patroon ons wel verschuldigd.
Hieronder staan drie scènes uit de roman, vertaald uit het Nederlands en licht ingekort, elk voorzien van het commentaar dat ik zou geven als we ze samen zouden lezen. Beschouw het als de voordeligste executive coaching die er is: drie scènes, één ongemakkelijke vraag per scène, en niemand die op uw gezichtsuitdrukking let terwijl u leest.
Scène één: het schoolplein
Dirks vrouw heeft hem op een ongelegen moment gevraagd de kinderen van school te halen. De Audi A8 met chauffeur parkeert naast de speeltuin; Dirk steekt deze met zichtbare tegenzin over. Een moeder van de ouderraad komt naar hem toe met uitgestoken hand: “Corry, ik zit in de ouderraad. Ik heb u hier nog niet eerder gezien, dus ik dacht: ik stel me even voor.” Dirk kijkt haar strak aan en weigert de hand. “Goedemiddag mevrouw. Ik geloof niet dat ik uw poging tot contact waardeer. Ik haal mijn kinderen op en daarna vertrek ik.” Wanneer hij hoort dat zijn zoon moet nablijven, marcheert hij zonder kloppen het klaslokaal binnen, deelt de lerares mede dat sommige mensen belangrijkere dingen te doen hebben in het leven, neemt de jongen mee en geeft haar een uitbrander over haar onvermogen om belangen te begrijpen die groter zijn dan haar regeltjes. Tegen de tijd dat de directeur van de school die avond belt om “een incident met betrekking tot de intimidatie van een personeelslid” te bespreken, heeft Dirk al gebeld met een lid van zijn eigen raad van commissarissen die in een regionale onderwijscommissie zit, om te regelen dat de man onder druk wordt gezet. Probleem opgelost, aldus Dirk.
Het commentaar. Merk allereerst op dat Dirk geen snode plannen smeedt; hij gedraagt zich, naar zijn eigen oprechte overtuiging, de hele tijd correct, en dit is het detail dat lezers het vaakst missen. In Let’s Talk Leadership beschrijf ik dit mechanisme als de projector: de geest registreert de realiteit niet, maar projecteert er een, en Dirks projector werpt hem op als de redelijke man in een wereld van kleine mensen met klemborden. Ten tweede, let op de reflex bij de laatste actie: status ingezet als wapen, via informele kanalen, op een basisschool. Het patroon schaalt de reacties niet naar de arena, omdat de arena nooit het punt was; de krenking is het punt, en elke krenking is even groot. En ten derde, zie wat de scène hem kost wat hij zelf niet ziet: de moeder, de lerares, de directeur en een schoolplein vol ouders beschikken nu over informatie over Dirk die geen enkel medewerkerstevredenheidsonderzoek ooit naar de bestuurskamer zal brengen. Het reality distortion field wordt niet gebouwd in directiekamers; het wordt opgebouwd op duizend schoolpleinen. De vraag voor de lezer: waar is uw schoolplein, de arena die u beneden uw waardigheid acht voor uw beste gedrag, en wie maakt daar aantekeningen?
Scène twee: het vonnis
Zeven klachten in drie maanden tijd hebben zich opgestapeld, en de raad van commissarissen confronteert Dirk: zijn gedrag tegenover collega’s, de bijnaam die in het bedrijf rondgaat (“Steve Jobs de Tweede”, niet liefkozend bedoeld), het patroon dat ze niet langer kunnen negeren. Hun remedie: coaching, bij de interne coach van het bedrijf. Dirks antwoord, letterlijk uit de roman en uit honderd echte bestuurskamers: “Ik heb mijn energie nodig om dit bedrijf te sturen. Ik heb geen tijd voor de delicate emoties en complexe gedachten van andere mensen; daar is HR voor.” Wanneer de raad schriftelijk volhardt, met non-actiefstelling als alternatief, raadpleegt Dirk zijn advocaat over het ontslaan van de voltallige raad, ontdekt dat dit niet kan, en kiest de enige overgebleven optie: meewerken en doen alsof hij het een goed idee vindt. De sessies met de interne coach, Melinda, verlopen precies zoals die opzet voorspelt. Ze is bekwaam, hartelijk en methodisch; hij is aanwezig in een staat van beleefde minachting, voert zelfreflectie uit (“na enige introspectie ben ik gaan inzien dat het goed zou kunnen zijn om mijn gedrag te onderzoeken”), beoordeelt privé haar schriftelijke cursus en laat het traject volledig vastlopen. Zij geeft, tot haar professionele eer, de opdracht terug.
Het commentaar. Deze scène wordt in het boek het meest geciteerd door mensen die beroepsmatig coaching inkopen, omdat het een volledige taxonomie is van hoe het opgelegde traject sterft. De raad handelt op papier correct: dossier, grens, consequentie, aanbod voor ontwikkeling. Wat zij niet kunnen leveren, is de enige werkzame voorwaarde: de gevoelde kosten aan de binnenkant van het pantser. Coaching die als vonnis wordt ontvangen, wordt verwerkt als vervolging, en vervolgens als toneelstuk. Ik heb dit geformaliseerd in Can Narcissistic Executives Be Coached?: het patroon verandert wanneer er privé wordt betaald, niet wanneer de rekening publiekelijk wordt gepresenteerd. Let ook op de asymmetrie van de wapens. Melinda brengt methode mee; Dirk brengt een leven lang aan het winnen van discussies mee. Een coach die door dit profiel kan worden overtroefd, is erger dan geen coach, omdat het mislukte traject vaccineert: zie je wel, ik heb de coaching gedaan, het werkt niet. Commissarissen die deze scène lezen en ineenkrimpen, herinneren zich het geld. De vraag voor de lezer: als uw raad u morgen tot ontwikkeling zou veroordelen, welke Dirk zou er dan verschijnen: degene die het nodig heeft of degene die advocaten inschakelt?
Scène drie: het experiment
Later in de roman, na de privécrisis die de kosten eindelijk voelbaar maakt, zit Dirk tegenover een andere coach, een die hij zelf heeft gekozen, en krijgt hij een opdracht van een beledigende eenvoud: de volgende medewerker die uw kantoor binnenloopt, wordt uw protégé; u gaat hen mentoren en u gaat luisteren. De deur gaat open en het is Gitta, zijn eigen secretaresse, die zijn koffie brengt. Wat volgt is, naar de maatstaven van thrillers, niets: Dirk vraagt haar te gaan zitten, last één volle minuut stilte in om zich te concentreren, vertelt haar dat hij tevreden over haar is en haar ambities wil horen. Zij, die haar baas kent, overloopt de plausibele hypothesen: ze wordt ontslagen, ze wordt wegbezuinigd, hij heeft gevoelens voor haar gekregen. Hij merkt haar angst op, benoemt deze, legt het experiment eerlijk uit en doet dan het allermoeilijkste in zijn repertoire: hij luistert een uur lang. Hij ontdekt dat zijn secretaresse een master in organisatiepsychologie heeft, een haarscherpe diagnose van de falende IT-systemen van het bedrijf, en meer verstand dan de helft van zijn directiecomité. Hij onderneemt diezelfde middag nog actie op haar diagnose, in haar bijzijn, en geeft haar met naam en toenaam de eer.
Het commentaar. Ten eerste: de angst in de kamer is de audit. Gitta’s doodsangst bij het ontvangen van gewone menselijke belangstelling van haar eigen baas is de meest nauwkeurere meting van Dirks leiderschap in de hele roman, exacter dan de zeven klachten; het systeem had zijn aandacht ingeprijsd als een dreiging. Wanneer ik stakeholder interviews afneem rondom een echte bestuurder, is dit wat ik meet: niet wat mensen over de leider zeggen, maar waar ze zich op schrap zetten. Ten tweede verdient het mechanisme van de verandering respect vanwege de kleinschaligheid ervan. Geen catharsis, geen herbouwde jeugd: één ontworpen gedraging, eerst slecht uitgevoerd en daarna minder slecht, die bewijs levert (Gitta is briljant; luisteren loonde, in een valuta die Dirk daadwerkelijk waardeert) dat de projector intern niet had kunnen genereren. Dit is de hele logica van gedragsgestuurde verandering die ik later heb gesystematiseerd in de zeven stappen: identiteit volgt gedrag, en één eerlijk experiment weegt zwaarder dan een jaar aan inzicht. Ten derde, merk op wat er de hele tijd buiten zijn deur zat. Het ongepolijste patroon beschadigt mensen niet alleen; het verspilt hen op industriële schaal, en de verspilling is onzichtbaar juist omdat het ontdekken ervan de ene gedraging vereist die het patroon mist. De vraag voor de lezer is de opdracht van Dirk zelf, die ik u hierbij uitleen: wie loopt er straks bij u naar binnen, en wat weet u eigenlijk van hen?
Waarom het verhaal werkt terwijl de memo faalt
Het serieuze punt onder de literaire oefening. Elke verandermethodiek struikelt bij dit profiel op dezelfde drempel: informatie over het zelf komt binnen als een aanval, en het pantser doet waarvoor een pantser bedoeld is. Een verhaal glipt langs de controlepost omdat het officieel over iemand anders gaat. De lezer zorgt privé voor de herkenning, in zijn eigen tempo, zonder getuigen voor wie hij toneel moet spelen en zonder boodschapper om te straffen. Zelf toegediende herkenning is de enige soort die dit patroon niet terzijde kan schuiven. Martins narcistische directeur veranderde niet van koers omdat de roman hem iets vertelde wat zijn collega’s hem niet al hadden gezegd, maar omdat er voor één keer niemand was die het hem vertelde; hij was aan het lezen, alleen, en de man op de pagina was te herkenbaar om vrij te spreken en te fictief om aan te klagen. Fictie, zo blijkt, is stakeholderfeedback waarvan de vingerafdrukken zijn weggepoetst. Als er een Dirk in uw gebouw of in uw spiegel zit, is het boek een goedkopere eerste interventie dan alles wat ik verkoop, en dat zeg ik met volledige waardering voor wat ik verkoop.
De citeerbare versie: een narcistische leider zal een feedbackrapport tot de dood toe bevechten en vervolgens stilletjes zijn leven veranderen naar aanleiding van een roman, omdat de roman de enige spiegel in het gebouw is waar niemand achter staat.
Veelgestelde vragen
Is Wahlberg gebaseerd op een echte CEO? Op honderden van hen, wat wil zeggen op geen enkele. Dirk Wahlberg is een samenstelling van twee decennia nabijheid tot leiders onder druk. Elke lezer die er zeker van is dat hij een specifiek individu herkent, vertelt me iets over zijn eigen organisatie, en dat is precies de bedoeling.
Is Wahlberg beschikbaar in het Engels? De roman is in het Nederlands gepubliceerd (Wahlberg: Het verhaal van een CEO). De bovenstaande scènes zijn mijn eigen vertalingen. De kaders die het dramatiseert zijn in het Engels beschikbaar in Let’s Talk Leadership en in deze artikelenreeks.
Kan ik een boek als dit echt aan een narcistische collega of baas geven? Het is al vaak gedaan, af en toe met resultaat; de veiligste routes zijn neutrale formuleringen (“moest aan je denken, het gaat over leiderschap onder druk”) of, beter nog, een leencultuur waarin boeken circuleren zonder specifiek doelwit. Het overhandigen met een veelbetekenende blik verandert het geschenk in precies de feedback die de fictie juist had moeten omzeilen.
Verandert fictie echt het gedrag van bestuurders? Als deuropener aantoonbaar wel; als volledige interventie niet. De herkenning die fictie teweegbrengt, heeft nog steeds de gestructureerde opvolging van gemeten gedragswerk nodig om een duurzame verandering te worden. Dirk had het experiment nodig, niet alleen de spiegel.
Arvid Buit is een master executive coach (ICF, EMCC, APECS, Marshall Goldsmith SCC), oprichter van TRUE Leadership en auteur van Let’s Talk Leadership, Red de Alfawolf (met Martin Appelo) en Wahlberg: Het verhaal van een CEO. Organisatiepsychologie voor professionele contexten, geen klinisch advies. De volledige veldgids · Over de coachingspraktijk