Het woord coaching is geleend, meestal door mensen die het niet doen. Wat onder die naam aan senior leiders wordt verkocht, is in de overgrote meerderheid van de gevallen training, en het verschil tussen de twee is geen kwestie van woordenschat. Ik heb het vaak genoeg zichtbaar zien worden om de vorm ervan te kennen. Een directeur komt terug van een driedaags residentieel programma met een map, een profiel in vier kleuren en een oprechte sympathie voor de facilitator. Hij zegt dat het nuttig was, en hij meent het. Dan, twintig minuten na het begin van een gesprek zonder agenda, beschrijft hij hetgeen waar hij het eigenlijk over wilde hebben: een mede-aandeelhouder die hij niet meer vertrouwt en een beslissing die hij al elf maanden voor zich uitschuift. En het wordt duidelijk dat hij in drie dagen, in een kamer met mensen van zijn eigen niveau, niet één keer zijn werkelijke situatie heeft beschreven. Hij was niet ontwijkend. Niemand vroeg hem het te zeggen, en het format had het niet kunnen dragen als hij dat wel had gedaan.
Dit is geen klacht over trainers. De mensen die die programma’s leiden zijn vaak uitstekend in wat hen gevraagd is te doen, en het probleem ligt stroomopwaarts, in de premisse van het aanbod zelf.
Training bestaat om een gat te dichten dat besturen zelden hebben
Training draagt iets over wat de aanwezigen nog niet bezitten: een model, een kader, een gedeelde woordenschat, een methode om iets te doen wat de deelnemers momenteel niet kunnen. Dat is een eervolle transactie en het werkt, mits de premisse standhoudt. De premisse is een tekort aan kennis: iemand vooraan in de kamer weet iets wat de mensen in de stoelen niet weten, en aan het eind van de dag is de afstand verkleind.
Op bestuursniveau is de premisse bijna altijd onjuist. De zittend directeur heeft meer gelezen dan de persoon die aan hem presenteert. Hij heeft twee integraties meegemaakt, waarvan één slecht verliep, een herfinanciering, een voorzitter die drie jaar te lang bleef, en een herstructurering waar hij nog steeds niet in detail over praat. Hij kan situationeel leiderschap, psychologische veiligheid, of wat de huidige term ook is, met meer precisie definiëren dan de dia, omdat hij elk ervan heeft zien falen op manieren die de dia niet behandelt. Geef hem nog een model en u heeft hem iets gegeven dat hij beleefd zal archiveren. Hij verzet zich niet tegen het materiaal. Hij heeft simpelweg een oplossing gekregen voor een probleem dat hij twintig jaar geleden al heeft opgelost, en uit beleefdheid zal hij dat niet zeggen. Executive coaching die uitgaat van dezelfde premisse als leiderschapstraining maakt dezelfde fout met een betere akoestiek.
Wat een leider op dit niveau blokkeert, is bijna nooit informatie
De belemmering is bijna altijd een van twee dingen. Het eerste is iets dat de leider donders goed weet en waar hij niet naar kan handelen. Hij weet dat de financieel directeur moet vertrekken. Hij weet het al het grootste deel van het jaar, hij kan de redenen op volgorde opnoemen, en hij heeft het gesprek privé meer dan eens geoefend. Hij voert het niet. De reden is niet analytisch, dus geen enkel kader zal het raken. Het is dat de man erbij was in het jaar dat het bedrijf het bijna niet overleefde, en er is een schuld, ongeschreven en nooit genoemd, en handelen naar het voor de hand liggende zou betekenen dat hij moet erkennen dat de schuld is verstreken. Of dat het ontslaan van hem publiekelijk en definitief zou bevestigen dat het promoveren van hem de eigen beoordelingsfout van de leider was. Wat hij mist, is een plek om de echte zin één keer hardop uit te spreken, tegen iemand die geen belang heeft bij de uitkomst, en om te horen hoe het klinkt buiten zijn eigen hoofd.
Het tweede is wat hij niet kan zien, omdat zijn positie verhindert dat iemand het hem vertelt. Hoe hoger iemand klimt, hoe grondiger de informatie die hen bereikt wordt gecureerd, en hoe minder iemand erbij wint door de onwelkome helft ervan te brengen. De voorzitter wil een werkrelatie niet destabiliseren voor een moeilijk jaar. De direct ondergeschikten hebben hypotheken en een mening over wie er met Kerstmis nog op zijn post zal zitten. De enige executive die vroeger bot was, is gepromoveerd en heeft nu zelf iets te beschermen. Niets hiervan is een samenzwering. Het is gewoon eigenbelang dat zich stilletjes opstapelt, en het brengt een man voort die de laatste persoon in zijn organisatie is die leert hoe hij overkomt in een ruimte. Dit is het materiaal waar het werk dat ik één-op-één doe eigenlijk voor bedoeld is, en het is geen materiaal dat door wie dan ook, inclusief mijzelf, van tevoren kan worden voorbereid.
Een kamer vol gelijken garandeert een toneelstuk
Plaats een leider in een cohort en er gebeurt iets volkomen rationeels. De andere mensen in de stoelen zijn gelijken. Sommigen zijn potentiële klanten, of leveranciers, of zitten in een bestuur waar een headhunter over twee jaar naar zal bellen. Eén kan zich in zijn rapportagelijn bevinden, of in de rapportagelijn van iemand die aan hem rapporteert, wat erger is, want dan heeft de sessie een getuige in plaats van een publiek. Onder die omstandigheden beheert hij zijn reputatie. Hij zou dwaas zijn als hij dat niet deed. Een directeur die aan elf van zijn gelijken aankondigt dat hij zijn moed heeft verloren bij een beslissing, is niet moedig geweest, hij is onvoorzichtig geweest met een bezit waarvoor hij wordt betaald om het te onderhouden.
Dus brengt hij in plaats daarvan een ‘goed’ probleem in. Goed gevormd, oprecht interessant, oplosbaar en stilletjes vleiend voor de persoon die het presenteert. De discussie die volgt is intelligent en iedereen vertrekt tevreden. Facilitators begrijpen dit heel goed en de betere werken er hard tegenin. Sommigen komen indrukwekkend ver. Maar de beperking is structureel in plaats van een kwestie van vaardigheid, en geen enkele hoeveelheid vaardigheid lost een beperking op die in de tafelschikking zit. Ik ben meerdere keren ingehuurd door een leider in de maanden na een programma dat hij uitstekend noemde. Eén verduidelijking voordat ik verder ga: ik schrijf deze casussen als ‘hij’, hier en overal, en het patroon is niet alleen voor mannen. Die gevallen zijn samenstellingen zoals ik ze beschrijf, maar het patroon is consistent: de eerste echt onbewaakte zin kwam ergens in de tweede helft van het eerste uur, en in geen enkel geval was het iets dat in de groep naar voren was gebracht.
Het groepsformat overleeft omdat het makkelijker in te kopen is
Het is de moeite waard om eerlijk te zijn over waarom het cohort blijft bestaan, want de redenen zijn niet verwerpelijk. Het is makkelijker te verkopen, één facilitator op twintig deelnemers. Het is makkelijker te budgetteren, een vast bedrag per persoon, verdedigbaar in een uitgavenoverzicht. Het is makkelijker te rechtvaardigen aan een bestuur, omdat het komt met een agenda, een leverancier, een duur en een certificaat aan het eind, wat bewijs is dat er iets is gedaan, en bewijs doet ertoe wanneer iemand uiteindelijk vraagt wat de investering heeft opgeleverd. Een één-op-één gesprek van onzekere lengte over iets dat de directeur niet op schrift stelt, voldoet aan geen van die eisen. Dat is een inkoopprobleem in plaats van een kwaliteitsprobleem, maar inkoop wint meer discussies dan kwaliteit.
En groepswerk is oprecht goed in dingen waar één-op-één werk slecht in is. Als u een laag van vijftig managers nodig heeft die hetzelfde bedoelen met dezelfde woorden, is een cohort het juiste instrument en zou individueel werk een trage manier zijn om het slecht te doen. Als u een gedefinieerde vaardigheid aanleert met een juist antwoord, een onderhandelingsmethode, een financiële discipline, veiligheidsgedrag, dan is het klaslokaal juist. Als het werkelijke product zijdelingse relaties tussen silo’s zijn die anders nooit zouden ontstaan, dan zijn de koffiepauzes het programma en rechtvaardigen ze de vergoeding op zich. Voor een beginnend manager is het zitten met twintig mensen die met dezelfde dingen worstelen een opluchting die geen enkel privégesprek reproduceert. Het format is niet de fout. De fout is het verkopen van dat format aan een persoon wiens werkelijke moeilijkheid het structureel niet kan bereiken, en het coaching noemen omdat het woord meer autoriteit draagt dan het woord cursus.
De ene werkt aan inhoud, de andere werkt aan patroon
Het duidelijkste verschil zit in waar aan gewerkt wordt. Training werkt aan inhoud, dat is materiaal dat al bestaat voordat de deelnemer arriveert en zou bestaan als hij thuis was gebleven. Coaching op dit niveau werkt aan patroon, wat de terugkerende vorm is van hoe één specifiek persoon één specifiek soort moment tegemoet treedt.
Patroon is alleen zichtbaar in details. Een algemeen directeur die op elk gebied besluitvaardig is, behalve wanneer de tegenpartij iemand is die hij als loyaal aan hem beschouwt, op welk punt hij traag, genereus en onverklaarbaar vaag wordt. Een algemeen directeur die een gedisciplineerde bestuursvergadering leidt, de beslissing zuiver afsluit, en deze vervolgens privé heropent met twee leden in de gang daarna, en dit niet ervaart als het ondermijnen van haar eigen vergadering omdat ze in haar eigen beleving simpelweg grondig is. Beiden zijn samenstellingen. Geen van beiden zou in een curriculum voorkomen, omdat niemand wist dat ze bestonden tot het derde of vierde gesprek, de leider incluis. Deze patronen zijn meestal al zo lang aanwezig dat ze als persoonlijkheid in plaats van als gedrag worden geregistreerd, en een persoon denkt er niet aan om datgene aan te kaarten wat zij als hun karakter ervaren.
Dat is ook de reden waarom het curriculum niet van tevoren kan worden vastgelegd. Het materiaal is wat de leider die week inbrengt, and wat hij inbrengt is vaak niet wat hij van plan was in te brengen toen hij ging zitten. Het gat tussen die twee is vaak het nuttigste van het uur. Elk programma dat in maart weet wat het in juni zal behandelen, heeft het materiaal bepaald voordat het de persoon heeft ontmoet, en de manier waarop dit daadwerkelijk verloopt maakt dat per definitie onmogelijk. Het is een aanzienlijk commercieel ongemak en ik heb nooit een manier gevonden om eromheen te gaan die het werk niet beschadigde.
De eerlijke test is of de agenda geschreven was voordat u arriveerde
Dus wanneer er een voorstel op uw bureau belandt, met zijn modules en leerdoelen en zijn uitkomsten uitgedrukt in werkwoorden, pas dan één test toe. Vraag of de agenda geschreven was voordat u arriveerde. Als dat zo was, is het training. Het kan heel goede training zijn, en er zijn dingen waarvoor het de moeite waard is om training te kopen. Maar verwacht niet dat het datgene bereikt wat u tegen niemand hardop heeft gezegd, want het is ontworpen en geprijsd op de veronderstelling dat u dat niet nodig zou hebben.
Er is een tweede aanwijzing, als de eerste dubbelzinnig is. Vraag wat er in de eerste sessie gebeurt. Als het antwoord een diagnostiek, een instrument of een intakevragenlijst is, opent het proces nog steeds met het materiaal van de leverancier in plaats van het uwe. Dat is niet uitsluitend, instrumenten hebben hun nut, maar let op in welke richting het verkeer in het eerste uur loopt, want dat draait later zelden om. Als de langere uitleg over hoe dit werk is gestructureerd het lezen waard is, dan is dat omdat het die richting expliciet maakt in plaats van u het pas na de factuur te laten ontdekken.
Wat een groot aantal zittende directeuren eigenlijk wil, is geen programma. Het is één vertrouwelijk gesprek met iemand die geen belang heeft in hun organisatie. Geen rapportagelijn, geen aandelenbezit, geen ambitie die via hun welwillendheid loopt, en geen belang om teruggevraagd te worden als er niets meer te zeggen valt. Dat is een bescheiden verzoek en deze markt is vreemd genoeg slecht in het voldoen daaraan, grotendeels omdat een enkel serieus gesprek moeilijk te verpakken is, moeilijk per persoon te prijzen is en geen certificaat oplevert. Ik word liever beoordeeld op wat er in dat eerste uur gebeurt dan op de elegantie van een programma-ontwerp, en ik zeg dat terwijl ik precies weet hoeveel makkelijker het programma te verkopen zou zijn. Vraag of de agenda geschreven was voordat u arriveerde. Als dat zo was, bent u het publiek. Als dat niet zo was, bent u het onderwerp, en dat is de enige positie van waaruit dit alles überhaupt iets doet.