De geheimhoudingsovereenkomst is het minst belangrijke document in het traject.
Ik zeg dat vaker tegen besturen dan zij verwachten, en het valt ongeveer tien seconden verkeerd voordat het op de juiste manier binnenkomt. Een geheimhoudingsovereenkomst regelt publicatie. Het voorkomt dat een coach op een conferentie een verhaal vertelt dat vier mensen in de zaal binnen één zin kunnen plaatsen. Niemand op dit niveau ligt daar wakker van. Waar zij zich zorgen over maken, is de wandelgang: de halve zin tegen de HR-directeur op weg naar de lift, de stilte voordat een coach een directe vraag van een voorzitter beantwoordt en hoe luid die stilte doorklinkt. Vertrouwelijkheid op bestuursniveau faalt in de wandelgang, niet in het contract, en geen enkele juridische formulering bereikt de wandelgang.
Wat die wandelgang wel bereikt, is een rapportagelijn die schriftelijk is overeengekomen vóór de eerste sessie, en de discipline om daaraan vast te houden wanneer de persoon die de factuur goedkeurt een vriendelijke vraag stelt. Alles hieronder is geschetst als een samenstelling; niets hier beschrijft een specifiek persoon of bestuur. Eén verduidelijking voordat ik verder ga: de executive in deze teksten is een samenstelling, en ik schrijf over hem als ‘hij’. Het patroon is niet uitsluitend mannelijk.
De persoon die betaalt, is niet de persoon in de kamer
Bijna elk serieus traject kent drie partijen en slechts twee daarvan zijn ooit aanwezig. De executive. De organisatie die betaalt. En degene die de opdracht heeft gegeven: een HR-directeur, een CEO, de voorzitter van een raad van commissarissen, af en toe een aandeelhouder die liever helemaal niet in de papieren voorkomt. De factuur gaat naar het bedrijf; het werk is van het individu. Die kloof is structureel, permanent, en dat is waar de vertrouwelijkheid daadwerkelijk sneuvelt.
Het sneuvelt zelden door kwaadwilligheid. Het sneuvelt door economische belangen. De opdrachtgever beslist of het traject wordt voortgezet, of het wordt uitgebreid naar nog twee leden van het directiecomité, of de coach volgend jaar weer wordt uitgenodigd. En terwijl ze samen uit een stuurgroepvergadering lopen, vragen ze hoe het gaat. De vraag is hartelijk en niet onschuldig. Een coach die niet vooraf heeft besloten wat hij mag zeggen, zal improviseren, en improvisatie onder commerciële druk heeft een vaste richting. Een nuance in de toon, een meewarige glimlach op het juiste moment, en er is iets gecommuniceerd waar de executive nooit mee heeft ingestemd.
Dus het eerste dat moet worden vastgesteld klinkt academisch, maar is dat niet: wie is de cliënt. Mijn antwoord staat vast. De cliënt is de man in de stoel; de organisatie is de opdrachtgever. Opdrachtgevers hebben legitieme belangen die het verdienen om te worden opgeschreven en gerespecteerd; de inhoud van de kamer hoort daar niet bij. Een coach die dat niet kan zeggen in het bijzijn van beide partijen, heeft u al verteld waar de druk hem naartoe zal leiden.
Wat gaat er terug naar een opdrachtgever, en wat niet
De legitieme rapportage is beperkter dan de meeste besturen aannemen en is volledig administratief. Dat het traject is begonnen. Dat er sessies plaatsvinden. Dat de thema’s die aan het begin zijn afgesproken, de thema’s zijn waaraan wordt gewerkt. Dat het werk voortduurt, is afgerond of is opgeschort. Een raad van commissarissen die opdracht gaf tot één-op-één werk met een lid van haar bestuur heeft het recht om te weten dat zij krijgt waarvoor zij heeft betaald. Zij heeft niet het recht om te weten wat er is gezegd.
Wat niet teruggaat, is de inhoud. Niet de inhoud van een sessie, niet een beoordeling van het karakter, niet een visie op de vraag of de man opgewassen is tegen zijn rol, niet zijn huwelijk, niet zijn gezondheid, niet zijn mening over de voorzitter, niet het feit dat hij zich is gaan afvragen of hij de baan überhaupt nog wel wil. Evenmin de verzachte vormen. “Hij doet het werk” is acceptabel. “Hij doet het werk, hoewel het dieper gaat dan we dachten” is een onthulling in vermomming.
Het meest omstreden punt is het eigen oordeel van de coach over de man. Een bestuur dat een programma opdracht geeft, gelooft heel vaak, stilletjes, dat het ook een assessment heeft besteld. Dat is niet zo. Coaching en assessment kunnen niet in dezelfde kamer plaatsvinden: op het moment dat een executive vermoedt dat zijn coach een rapport over hem schrijft, gaat hij de sessies regisseren, en een geregisseerde sessie is voor beide partijen tijdverspilling. Een bestuur dat een evaluatie wil, moet er een kopen van iemand anders, en dat hardop uitspreken.
Het enige eerlijke rapportagemechanisme dat ik ken, is een driegesprek waarin de executive zelf verslag doet van zijn eigen voortgang, waarbij de coach aanwezig is en grotendeels zwijgt. Gerapporteerd door de cliënt, in het bijzijn van de coach, in plaats van over hem achter zijn rug om. Het elimineert de wandelgang, en je eigen ontwikkeling beschrijven aan de voorzitter die de opdracht gaf, is zwaarder werk dan het klinkt.
Het moment dat er iets binnenkomt dat geen legitieme plek heeft
Dit is het deel waar besturen nooit naar vragen, en het beslist alles.
Ergens rond de zesde of zevende sessie, wanneer de uiterlijke schijn is verdwenen en de man is gestopt met auditeren, komt er iets binnen dat nergens thuishoort. Hij is van plan om over acht maanden te vertrekken en heeft dat de voorzitter niet verteld. Het cijfer dat het bestuur vorig kwartaal ontving, was optimistisch op een manier die hij verkoos niet te corrigeren. Hij is gebeld door een concurrent en nam dat gesprek serieus.
Materiaal van dit type valt uiteen in drie categorieën, en het sorteren moet gebeuren voordat het verschijnt, in plaats van terwijl het in de kamer ligt.
De eerste is persoonlijk en is van hem. Zijn huwelijk, zijn gezondheid, zijn angst, zijn vader. Een bestuur kan in dit alles uitermate geïnteresseerd zijn. Interesse is geen recht, en behoefte aan het innerlijke leven van een directeur is geen vereiste voor goed bestuur, hoe men het ook inkleedt. Het blijft binnen de kamer.
De tweede is de lastige: materiaal dat het bestuur zou willen weten, waar het aantoonbaar beter van zou worden als het het wist, maar waar het geen recht op heeft. Het voorgenomen ontslag. De persoonlijke overtuiging dat de strategie onjuist is. Hier brengt de coach niets naar buiten, en het werk wordt het verkleinen van de afstand tussen wat de man weet en wat hij bereid is te zeggen. Bijna altijd is de reden dat de voorzitter niet is ingelicht geen geheimhouding; het is dat hij nog geen versie van de zin heeft gevonden die hij kan overleven om uit te spreken; dat is precies het probleem dat de dynamiek van een bestuur creëert en vervolgens bestraft. Mijn taak is om hem op het punt te krijgen dat hij het zelf zegt, niet om het voor hem te zeggen, en er niet op te hinten in een evaluatie zodat iemand anders de juiste vraag stelt.
De derde categorie beëindigt de vertrouwelijkheid: ernstige criminaliteit, reëel risico op schade, gedrag dat mensen in gevaar brengt. Er is geen elegante manier om dat vast te houden en geen reden om dat te proberen. Wat telt, is dat de grens werd opgeschreven en hardop werd voorgelezen vóór de eerste sessie, zodat wanneer het relevant wordt, er niet over hoeft te worden onderhandeld. Een grens die halverwege een onthulling wordt bedacht, is geen grens; het is een beslissing die onder druk is genomen door één persoon in een kamer.
Er is een vierde mogelijkheid, en dat is de echte test. Af en toe eindigt een coach met iets dat hij niet kan vasthouden, maar dat niet aan die drempel voldoet. De stap is dan niet om het te lekken, noch om erop te blijven zitten terwijl het traject doorgaat alsof de kamer nog schoon is. Het is om dat te zeggen, recht in het gezicht van de cliënt: dit is wat ik draag, dit is waarom ik het niet voor onbepaalde tijd kan dragen, en dit is wat er nu gebeurt, inclusief dat het werk kan eindigen. Een coach die niet in staat is een traject te beëindigen over een dergelijke kwestie, is niet vertrouwelijk. Die is gecompromitteerd, en de man tegenover hem zal het voelen.
Vertrouwelijkheid die nooit is opgeschreven, is slechts een gemoedstoestand
Iedereen gebruikt het woord; het kost niets om het uit te spreken. Vertrouwelijke executive coaching betekent pas iets als vier vragen op papier zijn beantwoord en verspreid onder alle drie de partijen vóór de eerste sessie: wie ontvangt wat, in welke vorm, hoe vaak, en wie mag om meer vragen.
De antwoorden moeten saai en specifiek zijn, en ze moeten de plekken dekken waar informatie lekt zonder dat iemand het de bedoeling heeft. Wat er op de factuur staat: een datum en een bedrag, nooit een verslag. Welke aantekeningen er bestaan, waar ze worden bewaard, wanneer ze worden vernietigd; aantekeningen zijn geen privédagboek maar verslagen, en in Europa verslagen die de betrokkene mag inzien, wat een gezonde discipline is voor de manier waarop ze worden geschreven. Wat er gebeurt als de opdrachtgever vertrekt en een opvolger vraagt om te worden bijgepraat over lopende trajecten, een verzoek dat redelijk klinkt en een van de meest voorkomende manieren is waarop een vertrouwelijkheid sterft. En wat er gebeurt als de executive halverwege het traject wordt ontslagen en de advocaten van het bedrijf schrijven met het verzoek om materiaal; een antwoord dat niets waard is als het pas wordt geformuleerd nadat de brief is binnengekomen.
Niets hiervan is juridisch theater; het is de structuur die de kamer bruikbaar maakt. Een senior man beslist in de eerste twintig minuten van de eerste sessie hoeveel hij gaat zeggen, en hij beslist dat op basis van hoe nauwkeurig de grenzen aan hem zijn beschreven. Daarom behandel ik de manier waarop een traject wordt opgezet als onderdeel van het werk.
De grenzen die vertrouwelijkheid niet kan en niet moet dekken
Vertrouwelijkheid is geen geheimhouding en het is geen immuniteit. Het dekt gewoonlijk niet het feit van het traject zelf; collega’s merken een terugkerend gat van twee uur op in de agenda van een CEO, en verbergen dat het werk plaatsvindt creëert meer ruis dan het werk zelf. Evenmin strekt het zich uit buiten de kamer: niets wat in een sessie wordt gezegd, beschermt een man tegen de gevolgen van wat hij in het bedrijf doet, en een coach is geen vergaarbak waarin een probleem kan worden geplaatst om het gevoel te hebben dat het is afgehandeld.
En het mag nooit worden gebruikt om een reeds genomen besluit wit te wassen. Dit is het misbruik dat ik het vaakst tegenkom en het stelligst weiger. Een bestuur heeft geconcludeerd dat een directeur vertrekt, en iemand stelt coaching voor, niet om de uitkomst te veranderen, maar zodat het dossier aantoont dat er ondersteuning is geboden. De coach wordt een instrument in een proces waarover hem niets is verteld, zittend tegenover een man die gelooft dat hij aan zijn toekomst werkt. Dat is medeplichtigheid met een clausule. Dus vraag ik de opdrachtgever, niet de executive, of er al een besluit is genomen. De aarzeling is meestal informatiever dan het antwoord.
Eén grens werkt de andere kant op. Vertrouwelijkheid betekent niet dat de coach geen mening heeft. Ik heb meningen, vaak ongemakkelijke, en ik spreek ze uit: tegen de man in de stoel, direct en in een vroeg stadium. Ze gaan niet buiten hem om.
Wat te vragen vóór de eerste sessie
Als u een directeur bent, of de voorzitter die werk voor een directeur opdraagt, zijn dit vragen die de moeite waard zijn voordat er iets wordt ondertekend. Ze testen of de coach over dit alles heeft nagedacht voordat u binnenkwam.
Wie is uw cliënt? Het antwoord moet onmiddellijk en onvoorwaardelijk zijn. Een coach die de nuance van de vraag moet uitleggen, heeft hem al beantwoord.
Wat vertelt u precies aan de persoon die dit heeft opgedragen, in welke woorden en hoe vaak? Vraag om dit schriftelijk te zien, en vraag of dit er al is vóór de eerste sessie in plaats van erna.
Wat zou voor u aanleiding zijn om de vertrouwelijkheid te verbreken, en wat zou u als eerste doen? De tweede helft is belangrijker. Het juiste antwoord houdt in dat de cliënt dit recht in zijn gezicht krijgt te horen, voordat iemand anders iets hoort.
Wie ziet er nog meer iets over mij? Elke serieuze professional neemt zijn eigen werk mee naar supervisie, wat betekent dat een versie van deze trajecten elders wordt besproken. Dat moet ongevraagd worden gemeld, en de anonimisering moet worden uitgelegd in plaats van aangenomen.
Wat gebeurt er met uw aantekeningen, en wanneer houden ze op te bestaan? En, aan de opdrachtgever in plaats van de coach, in het bijzijn van de coach: is er al een besluit over mij genomen?
Dan de vraag die niemand voor u kan beantwoorden: wat ben ik niet van plan te zeggen in die kamer, en wat kost het mij om dat bij me te dragen. Dat, in plaats van het contract, bepaalt of dit soort werk uw tijd waard is.
Het geruststellende antwoord op de vraag over vertrouwelijkheid is het verkeerde. Een coach die reageert met hartelijkheid, heeft er niet over nagedacht. Een coach die reageert door preciezer te worden (door te verwijzen naar de rapportagelijn, de evaluatiestructuur, de benoemde grenzen, de zin over de aantekeningen) vertelt u dat de kamer stand zal houden. Dat is de enige versie van de belofte die iets waard is.