Een Raad van Commissarissen die opdracht geeft voor de coaching van haar bestuursvoorzitter, heeft al een besluit genomen. De enige relevante vraag is: welk besluit?
Het verzoek komt uiterst hoffelijk binnen. Een telefoontje van de voorzitter, een verwijzing naar de jaarlijkse evaluatie, een zin over het willen investeren in iemand die door de raad hoog wordt ingeschat. Er is een budgetpost, die al is goedgekeurd, en vaak een voorgestelde vorm (zes sessies, soms tien) met een stille voorkeur dat het traject wordt afgerond vóór de eindejaarsbeoordeling. Alles in de formulering is gericht op ontwikkeling. En ergens in de tweede of derde minuut kom ik erachter of deze raad wil dat zijn bestuursvoorzitter groeit, of dat hij een dossier wil opbouwen waaruit blijkt dat groei is aangeboden.
Ik vraag het rechtstreeks, en dat valt niet altijd in goede aarde.
Het ’two-tier’ model is geen administratieve variatie
Het meeste van wat er geschreven wordt over de coaching van CEO’s is afkomstig uit het Anglo-Amerikaanse ‘unitary board’-model, en dat is niet overdraagbaar. Daar zitten de uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders in één orgaan, aan één tafel, onder één gedeelde plicht. De mensen die de CEO beoordelen, zijn ook zijn collega’s; hij is in de kamer terwijl de aanwezigen hun mening over hem vormen, en hij kan een gezichtsuitdrukking lezen en een misverstand corrigeren. Hij wordt beoordeeld, maar hij wordt beoordeeld door mensen die naast hem zitten.
In Nederland, in Duitsland en in het grootste deel van continentaal Europa is de architectuur anders op een manier die de psychologie volledig verandert. De Raad van Bestuur bestuurt. De Raad van Commissarissen houdt toezicht en adviseert, en waar het structuurregime van toepassing is, benoemt en ontslaat zij ook de leden van de Raad van Bestuur. Twee organen, twee lidmaatschappen, twee sets plichten. Niemand zit in beide. De CEO woont de vergaderingen van de Raad van Commissarissen bij op uitnodiging en uit gewoonte, niet op basis van recht: hij presenteert, hij antwoordt, hij wordt bedankt. Daarna vertrekt hij, en het meest cruciale deel van de vergadering begint nadat de deur achter hem is dichtgegaan.
Iedereen in het Nederlandse bedrijfsleven weet dit. Weinigen hebben nagedacht over wat dit doet met de man aan de andere kant van de deur.
De raad heeft het mandaat en de CEO is de cliënt
Hier ligt het conflict, onomwonden geformuleerd, want doen alsof het er niet is, is de manier waarop dit soort trajecten mislukken.
De Raad van Commissarissen geeft de opdracht, tekent de opdrachtbevestiging en keurt de factuur goed. Zij heeft ook de macht om de ambtstermijn van de CEO te beëindigen. En het werk is niets waard tenzij diezelfde CEO zich werkelijk ongeremd kan opstellen: kan zeggen dat hij niet langer gelooft in de strategie die hij drie maanden geleden nog gloedvol verdedigde, dat hij vermoedt dat een van zijn eigen collega’s in de Raad van Bestuur hem stilletjes tegenwerkt, dat een deel van hem uit het geheel verlost wil worden. Geen van die zinnen kan worden uitgesproken in een kamer die rapporteert.
Dus het eerste wat ik zeg, in de eerste ontmoeting, in aanwezigheid van de CEO in plaats van in een privégesprek vooraf, is dat de partij die betaalt niet de cliënt is. Het mandaat behoort toe aan de raad. Het werk behoort toe aan hem. Als die twee feiten niet schriftelijk en in de praktijk gescheiden kunnen worden gehouden, is er geen sprake van een traject, maar slechts van de dure schijn ervan.
Coaching als investering en coaching als dossiervorming zijn verschillende producten
De signalen zijn consistent genoeg dat ik er inmiddels bewust naar luister.
Coaching die als investering wordt ingezet, is vaag over de resultaten en specifiek over de ondersteuning. De raad weet niet zeker wat het werk moet aanpakken en zegt dat ook. De tijdlijn staat open. De CEO wist er eerder van dan ik en heeft er een mening over, soms zelfs een geïrriteerde, wat een goed teken is. De voorzitter zegt een variant van: vertel ons wat u nodig heeft.
Coaching die als dossiervorming wordt ingezet, is specifiek over de resultaten en vaag over de ondersteuning. Er is een lijst met gedragingen die gecorrigeerd moeten worden, zorgvuldig geformuleerd. Er is een schema dat handig eindigt vlak voor een evaluatie. Er is een verzoek, meestal verontschuldigend, om iets op papier: een voortgangsnotitie voor de remuneratiecommissie, niets formeels, gewoon een indruk van hoe het gaat. En vroeg of laat valt er een specifieke zin, uitgesproken als geruststelling: we willen kunnen zeggen dat we hem alle kansen hebben gegeven.
Het signaal dat onder alle andere ligt, is eenvoudiger. Als een Raad van Commissarissen mij iets kan vertellen over haar CEO dat zij niet bereid is aan hem te vertellen, dan is de coaching niet de interventie. Het vertellen is dat.
Eén verduidelijking voordat ik verder ga: de CEO in deze teksten is een samengesteld personage, en ik schrijf over hem als ‘hij’. Het patroon is niet uitsluitend mannelijk.
Een samenstelling, opgebouwd uit verschillende trajecten en bewust onherkenbaar: een voorzitter legt uit dat de bestuurder technisch uitmuntend is, maar de grip op de groep is verloren, en dat twee commissarissen onder vier ogen hebben gezegd dat ze hem de volgende fase niet zien leiden. Hij vraagt of coaching zou kunnen helpen. Ik vraag wat de CEO is verteld. Het antwoord is dat in de laatste evaluatie communicatie als ontwikkelpunt is genoteerd. Die kloof, tussen wat de raad gelooft en wat de man heeft mogen horen, is het probleem in dat bedrijf, en geen enkel programma van mij lost dat op.
Ik zal niet het instrument zijn van een geregisseerd vertrek
Wanneer een Raad van Commissarissen het vertrouwen in haar CEO al heeft verloren, is coaching geen ondersteuning. Het is een procedure in de kleren van ondersteuning.
Het motief is zelden cynisch. De betrokkenen zijn fatsoenlijk en conflictmijdend op de gewone menselijke manier, en het ontslaan van een CEO is hier traag, openbaar en duur: opzegtermijnen, een aandeelhoudersvergadering die gemanaged moet worden, een ondernemingsraad die er iets van zal vinden, een opvolger die er nog niet is. Coaching voelt humaan en koopt tijd. Het bouwt ook een dossier op. Weinig raden beogen dat bewust, maar het dossier ligt er achteraf desondanks.
Ik wijs deze opdrachten af, niet op basis van smaak, maar vanwege wat ze doen met de persoon die er het middelpunt van vormt. Hij stelt zich te goeder trouw open voor een vreemde die de raad heeft gekozen, in de overtuiging dat de kamer van hem is, terwijl de beslissing over zijn toekomst elders al is genomen. Het vertrek vindt hoe dan ook plaats, maanden later en tegen hogere kosten, met de extra kwetsuur dat hij werd bestudeerd terwijl hij werd ontmanteld. En er breekt iets stillers: de volgende keer dat iemand hem een vertrouwelijke ruimte aanbiedt, zal hij weten waar die ruimtes voor dienen.
Wat ik in plaats daarvan aanbied, is een van twee dingen. Ik help de voorzitter bij het voorbereiden en voeren van het gesprek dat de raad heeft vermeden, niet om het te verzachten, maar om het helder en overleefbaar te maken. Of ik werk daarna met de CEO, ingehuurd en persoonlijk door hem betaald, zonder enige terugkoppeling naar de raad. Die tweede optie is vaak de plek waar het echte werk van een carrière wordt gedaan. Het is simpelweg niet wat de raad kwam kopen.
De rapportagelijn moet vóór de eerste sessie worden vastgelegd
Het meeste van wat er misgaat, wordt beslist bij het contracteren. Daarom worden de voorwaarden opgeschreven waar alle drie de partijen ze kunnen zien. De manier waarop een traject aan het begin wordt opgebouwd, bepaalt wat er achttien maanden later binnen dat traject mogelijk is.
Drie feiten gaan terug naar de Raad van Commissarissen en geen andere: dat het traject is begonnen, dat het in het afgesproken ritme doorgaat, en dat het is beëindigd. Geen thema’s, geen inhoud, geen bijvoeglijke naamwoorden, en in het bijzonder niets over voortgang; voortgang is een beoordeling, beoordeling is een ander product met een andere ethiek, en een raad die dat wil, moet dat openlijk bij iemand anders bestellen in plaats van het uit een coachingskamer te smokkelen.
De doelstellingen worden bepaald door de CEO. De raad mag één keer, aan het begin en in zijn aanwezigheid, uitspreken wat zij hoopt dat het werk zal dienen. Daarna stopt het, definitief. Als de raad een verslag wil van zijn ontwikkeling, schrijft hij dat zelf, aan de voorzitter of de remuneratiecommissie, en ik zie het alleen als hij ervoor kiest het mij te laten zien. Hij mag het traject op elk moment beëindigen zonder zichzelf te verklaren, en die beëindiging kan met niets meer dan het woord beëindigd worden gerapporteerd.
Dan één regel die de rest grotendeels voorkomt: er is geen gesprek over de CEO waarbij de CEO niet aanwezig is. De voorzitter zal bellen, meestal uit oprechte bezorgdheid en met iets waarvan hij denkt dat ik het moet weten, en mijn antwoord is dat ik hen graag samen zou ontmoeten. Zonder uitzondering nageleefd, beschermt die zin het werk beter dan welke vertrouwelijkheidsclausule dan ook. Raden die begrijpen hoe macht zich werkelijk door een bestuurskamer beweegt, accepteren dit snel; ze zien dat zijzelf ook worden beschermd tegen het weten van dingen waarop ze vervolgens verplicht zouden zijn te acteren.
Als een Raad van Commissarissen die voorwaarden niet kan accepteren, is de weigering geen obstakel voor het traject. Het is informatie over waar het traject voor bedoeld was.
De eenzaamheid van de ’two-tier’ CEO kent geen natuurlijke remedie
Kijk naar waar deze persoon werkelijk staat. Onder hem zitten de leden van de Raad van Bestuur, collega’s in de wet en ondergeschikten in de praktijk: hij geeft vorm aan hun doelstellingen, hij heeft een stem in hun beloning, hij zal invloed hebben op wie van hen in aanmerking komt wanneer zijn eigen opvolging wordt besproken. Niets wat aan die tafel tegen hem wordt gezegd, is volledig vrijblijvend. Boven hem zit de Raad van Commissarissen, die hem beoordeelt, zijn salaris vaststelt en over zijn aanstelling gaat. Niets wat hij tegen dat orgaan zegt, is evenmin vrijblijvend. Hij heeft in geen van beide richtingen gelijken. In tegenstelling tot zijn tegenhanger in een ‘unitary board’, kan hij niet tussen zijn toezichthouders zitten en een uur lang een van hen zijn.
De voorzitter is de persoon die een vertrouweling het dichtst benadert binnen deze structuur, maar de voorzitter leidt ook zijn evaluatie en zou, als het erop aankomt, om zijn ontslag vragen. De meeste CEO’s begrijpen dit en stemmen hun gedrag daarop af. Ze worden extreem goed in één register: beheerst, voorbereid, onverstoorbaar, drie stappen vooruit. Ergens rond het vierde of vijfde jaar merkt een aantal van hen dat ze de andere versie van zichzelf niet meer kunnen vinden, en dat het register stilletjes de persoonlijkheid is geworden. De oprichter die een Raad van Commissarissen heeft geaccepteerd boven een bedrijf dat hij zelf heeft opgebouwd, draagt hier een nog scherpere vorm van, om redenen die ik heb uiteengezet in mijn schrijven over wat overdragen zo moeilijk maakt voor de persoon die ermee begonnen is.
Dit is de behoefte waarin een goed opgezet traject voorziet. Niet de correctie van gedrag dat in een evaluatie is gesignaleerd. Eén kamer, ongecontroleerd, waarin een man die wordt bestuurd door een orgaan waar hij nooit bij kan horen, hardop denkt zonder de gevolgen van elke zin te berekenen.
De beste tijd om dit in gang te zetten is wanneer er niets aan de hand is
Timing heeft betekenis binnen een ’two-tier’ structuur, en iedereen leest die. Coaching die in de eerste maanden van een aanstelling start, wordt in de hele organisatie begrepen als een teken van vertrouwen. Dezelfde coaching die in maand dertig start, kort na een moeilijke evaluatie, wordt begrepen als een vonnis, door de CEO, door zijn collega’s in de Raad van Bestuur, en uiteindelijk door iedereen, want dit soort zaken blijft nooit stil.
De raden die hier goed mee omgaan, bouwen het in de aanstelling zelf in en leggen de rapportagevoorwaarden dan vast, in alle rust, terwijl er nog niets op het spel staat. Dat is ook de eerlijke versie van het argument dat een raad aanvoert voor de uitgave: geen reparatie, maar de erkenning dat de persoon die de zwaarste last in de organisatie draagt, nergens de gelegenheid heeft gekregen om die even neer te leggen.
Een Raad van Commissarissen die opdracht geeft voor coaching, koopt geen rapport en zou dat ook niet moeten willen. Zij koopt één uur waarin haar CEO niet de CEO hoeft te zijn. Op het moment dat dat uur een venster naar de raad heeft, houdt het op dat uur te zijn. Geen enkele hoeveelheid goede wil in de opdrachtbevestiging kan dat herstellen.